بستر مدیریت منابع انسانی

منابع انسانی

بستر مدیریت منابع انسانی ، در طول دهه گذشته به عنوان یك رویكرد اداره كاركنان در سراسر سازمان ، شهرت یافته است . اعتلا و توسعه آتی آن را می توان با تحولات محیطی پیش آمده در درون و بیرون سازمانها مرتبط دانست .

محیط خارجی

مهمترین عامل محیطی رقابت روبه تزایدی است كه میان شركتهای تجاری در خود كشور پادشاهی متحد (انگلیس ) در كشورهای اروپایی و دیگر نقاط جهان وجود دارد . پدیده جستجوی مزیت رقابتی و ارزش افزوده ( دو عبارت و اصطلاحی كه طی دهه 1980 در فرهنگ مدیریان منابع انسانی باب شدده است ) به این باور منجر گردیده است كه اولاً با افراد ( منابع انسانی ) باید نه به عنوان نوعی “ هزینه “ بلكه همانند “ سرمایه “ برخورد شود و ثانیاً دغدغه مشترك همه مدیران سازمانها این است كه در سرمایه گذاری بر روی آن “ سرمایه “ ها به بیشترین عایدی و برگشت سود ممكن دست یابند .

راهبردهای سرمایه گذاری بر روی بستر مدیریت منابع انسانی احتمالاً در وهله نخست بر حیطه های سخت تری تأكید خواهدد داشت كه در آنها امكان حصول عایدی های چشمگیر و مملوس تری وجود دارد . این حیطه ها عبارتند از :

تأمین بستر مدیریت منابع انسانی – یافتن افراد مناسب ، پرورش آنها در مهارت های خاص مورد نساز كسب و كار و حصول اطمینان از اینكه نتایج آن پرورش ارزشمند ، در سازمان باقی خواهد ماند .

توسعه بستر مدیریت منابع انسانی – تأمین و تدارك افراد و مهارت های لازم برای فعالیت های آتی .

مدیریت عملكرد و پاداش – ایجاد نظام “ مدیریت عملكرد “ و نظام پرداختی كه هم  عامل انگیزشی و هم پاداش را تأمین می كند . به عبارت دیگر انگیزه های لازم برای پیوستن افراد به سازمان و ماندن در آن را در جهت بهبود عملكرد سازمان ایجاد و امكان اعطای پاداش مناسب مناسب در قبال حصول نتایج مطلوب را فراهم می نمایند.

با این حال ، زمانی كه هدف سازمان ایجاد محیط مناسب الزام و تعهد ، كار تیمی ارتقای كیفیت باشد ، راهبردهای سرمایه گذاری در بستر مدیریت منابع انسانی ، حیطه های نرم تر بستر مدیریت منابع انسانی را نیز در بر خواهد گرفت . از جمله این حیطه های نرم می توان حیطه هایی چون طارحی سازمان و شغل ، مدیریت فرهنگ ، مدیریت ارتباطات و فعالیتهای آموزشی و پرورشی گسترده تر در موضوعاتی چون رهبری ، كار تیمی ، مهارتهای تعامل و مدیریت كیفیت جامع و بالاخره حیطه ایجاد جو همكاری روابط پرسنلی را بر شمرد . برخی از رویكردهای سخت تر ، نظیر مدیریت عملكرد ، ممكن است این حیطه های نرم تر را با تأمین عملكردیحمایت كنند نخست با میزان حمایت و تأیید عملی به نحوه مدیریت آنان بر تیم ها از نظر نوع رهبری ، مشاركت ،  ارتباطات و توسعه قابلیتها و استعداد افراد ، سنجیده می شود .

عامل مهم دیگر تحول است . تحولی كه می تواند پیدایش شرایط اغتشاش و حتی هرج و مرج را موجب شود . در دهه 1990 ، هیچ نشانه ای از كاهش نرخ تحول مشاهده نمی شود و راهبردهای مدیریت تحول ، روز به روز نقش مهم تری را در بستر مدیریت منابع انسانی ایفا می كنند .

محیط داخلی

فشارهای رقابتی موجود ، ضرورت تمركز مدیران بر نوآوری ، ارتقای كیفیت ، خدمات مشتری و كاهش  هزینه تشدید كرده است . این پدیده بر شیوه اختاردهی و اداره سازمانها تأثیر نهاده است .ضرورت حساسیت و پاسخگو بودن بیشتر نسبت رویدادهای خارجی موجب شده است تا بر انعطاف پذیری عملیاتی تأكیدی بیشتر شود و مدیریات در قبال دستاوردهای منجر به عدم تمركز و تفویض اختیارات بیشتر ، مسؤولانه تر عمل كنند .

اثرات فن آوری نوین :، به ویژه تكنولوژی اطلاعات سازمانها را قادر ساخته است تا در جهت ابزار واكنش سریع تر و انعطاف پذیرتری نسبت به نقاضاها و نیازهای جدید ، پاسخگویی به عنوان مثال ، ظهور نظامهای ساخت “ سلولی “ ، پیدایش گروههای كاری خودگران و مستقلی را موجب شده است كه از نیاز به اعمال نظارت و داشتن كاركنان كنترل كیفیت می كاهد و در عین حال ، مسؤولیت پذیری تیمی و مهم تر از آن ، انسجام و همبستگی را تقویت می كند .

پدیده “ شركت انعطاف پذیر “ پدیده جدیدی است كه در آن كارگروهی حائز اهمیت است اما معنای دیگر این پدیده تشكیل گروههای اصلی كاركنان متشكل از مدیران ، تكنسین ها ، كاركنان خبر و دانشگر و كارگران حرفه ای چند مهارتی است . این گروهها عنداللزوم به وسیله كاركنان قراردادی و پاره وقت ، پشتیبانی می شوند . ایجاد ، گسترش و كنترل گروههای اصلی كاركنان كه در شرایط پیوسته در حال تحول عمل می كنند ، مدیران را حتی به برآوردن توقعات بیشتری ملزم می سازد و همین الزامات و انتظارات است كه ضرورت پذیرش یك دوره بستر مدیریت منابع انسانی را به شیوه ای كه ادامه بحث توصیف می شود ، تشدید كرده است .

بستر مدیریت منابع انسانی

بستر مدیریت منابع انسانی

بستر مدیریت منابع انسانی نوعی رویكرد مدیریت بر افراد و بر چهار اصل اساسی زیر استوار است :

  1. افراد ( كاركنان ) مهم ترین دارایی سازمان به حساب می آیند و موفقیت سازمان در گرو اعمال مدیریتی اثر بخش بر آنها است .
  2. چنانچه سیاست های پرسنلی و خط مشی های سازمان با حصول اهداف شركت و برنامه راهبردی آن پیوند تنگاتنگی داشته باشند و به حصول آن اهداف كمك بكنند ، احتمال تحقق موفقیت سازمان بیشتر خواهد شد .
  3. فرهنگ و ارزشهای سازمان ، جو سازمانی و رفتار مدیریتی منبعث از آن فرهنگ ، در حصول برتری سازمان عمده ای خواهد نهاد . این فرهنگ را باید هدایت و اداره كرد ، به این معنا كه اعمال فشار برای پذیرش و بكاربستن ارزشها از سوی یطوح بالای سازمان ضرورت خواهد داشت .
  4. ترغیب همه اعضای سازمان به همكاری با سكدیگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك ، مستلزم تلاشی مستمر است . به ویژه حفظ تعهد به تحول ، نوعی ضرورت به حساب می آید .

مدیریت منابع انسانی در دهه 1990 هم از ویژگی كار مداری و هم انسانی مداری برخوردار است . این ویژگی تأكید بر این دارد كه راهبردهای بستر مدیریت منابع انسانی باید در تار و پود یازمان تنیده شود و حصول اهداف آن را مورد حماست قرار دهد . اما ویژگی مذكور در عین حال این موقعیت را به رسمیت می شناسد كه با افراد نمی توان همانند منابع دیگر معامله كرد .كاركنان نیازها و انتظاراتی دارند كه احتمالاً با نیازها و انتظارات سازمان هماهنگی و تطابق نخواهتد داشت یقیناً ، چه به صورت فردی و چه به طور جمعی ، در ماهست تلقی خود از رفتار قابل قبول كارفرمایان ، روز به روز متوقع تر می شوند . مدیران درگیر با مسایل بستر مدیریت منابع انسانی، در واقع همه میزان ، باید دركی عمیق از ارزشهایی حاصل كنند كه كاركنان را هدایت و انگیزه مند نماید و رویكردهای خود بر مدیریت افراد را بر اساس آن ارزشها قرار دهند . لازم است تضمن پذیرش اینكه افراد علاسقی متفاوت از سازمان دارند ، یك دیدگاه جمع گرایانه اتخاذ گردد . سبك مدیریت آمرانه در برخی شرایط هنوز هم كارآیی دارد – به عنوان مثال در یك گروه كاری كه در آن مقررات عملیاتی و مالی سختی از بالا اعمال می شود ، هدف رویكرد منابع انسانی ایجاد“ جو رضایت “ خواهد بود .

موضوعات مهم و زیربنایی

موضوعات مهم حاصل از تحلیل ما در ارتباط با توسعه راهبردهای بستر مدیریت منابع انسانی در دهه 1990 عبارتند از :

  • ضرورت دستیابی به “ تلفیق راهبردی “ ، به عبارت دیگر حصول اطمینان از اینكه تناسبی مطلوب بین راهبردهای كسب و كار و منابع انسانی به وجود آمده است .
  • ضرورت وجود رویكرد منسجمی كه در جهت حمایت قوی تری از تحقق اهداف سازمانی ، جنبه های مختلف بستر مدیریت منابع انسانی را با یكدیگر مرتبط می‌سازد .
  • اهمیت تشخیص این واقعیت كه فرایندهای بستر مدیریت منابع انسانی می تواند اهرمهایی را برای ایجاد تحول فراهم آورد .
  • ضرورت پذیرش رویكردی انعطاف پذیر برای اداره افراد ، رویكردی كه بر حسب شرایط مختلف متفاوت خواهد بود ، سرایطی كه در آن هیچ راه حل قطعی و هیچ ابزاری برای اقدام سریع وجود ندارند .
  • اهمیتی كه برای مدیریت فرهنگی شذركت می توان قایل شد .
  • تأكید بر اهمیت وجود نوعی التزام و اشتراك كه توجه خود را از هیأتهای نمایندگی به افراد و گروههای كاری و معطوف می دارد .

تلفیق راهبردی

تلفیق راهبردی ، فرایند مرتبط ساختن سیاستها و فعالیتهای بستر مدیریت منابع انسانی با راهبردهای روشن و صریح كسب و كار است . فرایند تلفیق در صدد تطبیق منابع انسانی موجود با مقتضیات پیوسته در حال تغییر سازمان ، بر می آید . این فرایند همچنین برای حصول اطمینان از اجرای راهبردهای كسب و كار ، صلاحیتهای مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعیین خواهد كرد و. آنگاه ابتكارات توسعه بستر مدیریت منابع انسانی لازم برای فراهم ساختن آن صلاحیتها را به كارخواهد گرفت . بالاخره ، فرایند مورد بحث اهرمهای لازم برای اداره كردن تحول راهبردی را فراهم خواهد ساخت .

بستر مدیریت منابع انسانی

یك رویكرد منسجم

تاریخچه مدیریت پرسنلی ، در واقع مدیریت به طور كلی ، طی دو دهه گذشته با فنون راه حلهای بی حاصلی چون مدیریت مستنی بر هدف ، غنی سازی شغل ، توسعه سازمانی ، آموزش نظام مند ، برنامه ریزی شغلی ، ارزشیابی شغل ، سنجش شایستگی ، مراكز ارزیابی آزمونهای روان سنجی ،‌پرداخت مرتبط با عملكرد ، حلقه های كیفیت و تحلیل شایستگی ، گرفتار نوعی به هم ریختگی بوده است . این فنون و راه حلها معمولاً به صورت تدریجی اعمال شده و غالباً از نهادن هر نوع تأثیر واقعی بر روی عملكرد ، ناتوان بوده اند . تك تك این فنون می توانند ، در بهبود اثر بخشی یازمانس نقشی ایفا كنند ، اما چنانچه به تنهایی و بدون حمایت مدیریت ارشد اعمال شوند و مدیران از آنها تلقی مثبیتی به عنوان عامل مؤثر در انجام امور نداشته باشند ،‌توفیق حاصل نخواهند كرد .

یك رویكرد منسجم ، تلفیق و عنداللزوم هماهنگ سازی فنون مختلف موجود است تا اطمینان حاصل شود كه در از تأثیر تلفیقی آنها ارزش افزوده تحصیل خواهد شد . به عنوان مثال ، یك نظام مدیریت عملكرد ، داده هایی را در زیمنه نیازهای توسعه ایجاد می كند ، موارد ضرورت ارائه آموزشهای مهرات محور را نشان می دهد ؛‌ مبانی پرداخت مرتبط با عملكرد را فراهم می آورد ؛ مدیران را در راهبری  اثر بخش تر گروههای زیر نظر خود كمك می كند ؛ نتایج مورد انتظار از افراد و گروهها را تشریح می نماید و مدیران را در برنامه ریزی جانشینی مدیریت و برنامه ریزی شغل یاری می دهد . مع الوصف به كارگیری یك رویكرد منسجم در بستر مدیریت منابع انسانی ، فقط ،‌در جایی ممكن است كه در آنجا مجموعه گروه ارشد در تدوین و اداره فرآیند امور با یكدیگر همكاری كنند . در چنین موقعیتی ، كارشناس بستر مدیریت منابع انسانی با تأمین ایده ها ، پیوستن رشته ها با یكدیگر و یاری دادن به همكاران خود در جهت به كار بستن آن ایده ها همانند یك تسهیل گر و توان بخش عمل كنند .

مدیریت تحول

راهبردهای بستر مدیریت منابع انسانی باید سازمان را در فرایند پیشروی در مسیری كمك كنند كه به وسیله راهبردهای كسب و كار تعیین شده است . راهبردهای مورد بحث این رسالت را در وهله اول با فراهم ساختن اهرمهای گونانگون تغییر و تحول از طریق معرفی پدیده‌های تأمین منبع تلفیقی ، توسعه بستر مدیریت منابع انسانی ، نظامیهای مدیذریت عملكرد و پاداش و در وهله بعد ، با بررسی این مسأله تحقق می بخشد كه آیا مدیریت تحول به گونه ای مناسب انجام شده است یا خیر .

برنامه های مدیریت تحول باید از راس سازمان نشأت گیرند ، با این حال ، به كارگیری آنها مستلزم حمایت و مباشرت افراد در تمام سطوح سازمانی است . این برنامه ها بعضاً با مفاهیم مجردی نظیر مشاركت یا فرهنگ سر و كار دارند و بر این باور بنا می شوند كه كار باید از تحول در دانش و نگرش ( طرز تلقی ) افراد آغاز شود . در واقع همانگونه كه بیر ، آی زن استات و اسپكتور نشان داده اند : “ رفتار فردی قویاً “ به ووسیله نقشهایی سكل می گیرد كه افراد در سازمانی است كه نقش ها ، مسؤولیتها و روابط جدیدی را بر آنها تحمیل می كند . “ دانشمندان وذكور برای ایجاد تحول اثر بخش ، رویكرد شش مرحله ای زیر را توصیه كرده اند :

  1. از طریق تحلیل مشترك مسایل سازمان ، الزام و تعهد را پرورش دهید .
  2. از نحوه سازماندهی و راهبری برای حصول قالبلیت رقابت ، چشم انداز مشتركی حاصل كنید .
  3. برای چشم انداز نوین ،‌مهارت اجرای آن و انسجام لازم براپیشبرد آن ، به توافق برسید .
  4. امر بازآفرینی را بدون اعمال فشار از بالا به همه بخشهای سازمان گسترش دهید. به عبارت دیگر ، از اجبار آن پرهیز كنید و فرصت بدهید تا بخشهای مختلف راه رسیدن به سازمان جدید را خود پیدا كنند .
  5. امر باز آفرینی را از طریق اعمال سیاستها ، ایجاد نظامها و ساختارهای رسمی نهادینه كنید .
  6. در پاسخ به مسائل فرایند بازآفرینی ، راهبردهایی را تدوین و كنترل كنید .

انعطاف پذیری

در هر یك از حیطه های بستر مدیریت منابع انسانی لزوماً باید ساختارها ، فضا ، نظامها و سازمانهای انعطاف پذیر ایجاد كرد تا سازمان را با آمادگی كامل به واكنش مناسب در قبال تحول قادر سازد . سازمانها باید به شعار “ استواری در راستای اهداف ،‌اما نرمش و انعطاف در ارتباط با بزار “ پای یند و معتقد باشند . البته باید در یك چارچوب راهبردی كه متضمن مفهوم عمیقی از مسیر حركت است ، انعطاف عملیاتی بیشتری حاصل شود . اما معمولاً در چنان چارچوبی فرصتهای زیادی برای توسعه ساختارهای سازمانی پذیرای نوآوری و سازگار با آن وجود دارد . با این حال حركتی پرشتاب به سوی نوعی قابلیت انعطاف تابعی است كه به كمك یك یا چند رویكرد از رویككرددهای زیر قابل حصول است :

  • رویكرد مبنی بر كار – انعطاف پذیری مرتبط با شغل مربوط به چند مهارتی كردن و تاز میان برداشتن مرزهای تمایز .
  • رویكرد مبنی بر قرارداد – قراردادهای استخدامی كه انعطاف پذیری را به عنوان جنبه مهم قرار و مدار ، تشریح می كنند و شرح مشاغلی كه ضمن مشخص ساخت بروندادها ، از ارائه توضیحات زایدد در نحوه حصول به نتایج ، كاركنان را با مشكل مواجه نمی كنند .
  • رویكرد مبنی بر تیم ( گروه كاركنان ) – بهره گیری از تیم های پروژه ، نیروهای موظف و گروههای كاری خودگردان ( مستقل )  .
  • رویكرد مبنی بر سازمان – بهره گیری از كاركنان قرار دادی و پاره وقت .
  • رویكرد مبنی بر زمان ( وقت ) – بهره‌گیری از ساعات شناور ، اعم از : روزانه هفتگی ……… سالانه .

ارزشها

پیترز و واترمن نوشته اند كه چنانچه از آنان یك توصیه كلی در ارتباط با مدیریت یا یك حقیقت از عصاره یافته هایشان ر ارتباط با ماهیت عوامل برتری شركت خواسته شود ، پاسخ آنها این خواهد بود كه : “ نظام ارزشی خود را مشخص و ماهیت آنچه را كه سازمان معرف آن است معین كنید“ . و سلزنیك بر نقش  اساسی ارزشها در یك سازمان معتقد است و نظر خود را اینگونه تبیین می كند : “ شكل گیری یك مؤسسه با ایجاد الزامات ارزشی آن یعنی با گزینه هایی مشخص می شود كه فرضیات سیاستگذارانرا در ارتباط با ماهیت كسب و كار و اهداف مشخص ، روشها و نقشهای آن تثبیت می كند “ .

مشخصه شركتهای موفق ارزش مداری آنهاست ، اعم از اینكه آن ارزشها ، باورها و اقدامات مدیریت ارشد را هدایت كنند یا ترجیحاً كل سازمان را تحت نفوذ قرار دهند . هر جنبه ای از مدیریت ارشد را هدایت كنند یا ترجیحاً كل سازمان را تحت مفوذ قرار دهند .  هر جنبه ای از بستر مدیریت منابع انسانی مورد بحث در این كتاب ، چنانچه با مجموعه ای از ارزشها تحكیم شود ، قابلیت ارتقا خواهد یافت . این ارزشها ممكن است بر حیطه ها و مفاهیمی چون : مراقبت از افراد ، توجه به آنها ، توجه به مشتریان ، رقابت پذیری خود شركت ، تفوق ، قابلیت انعطاف ، رشد ، نوآوری ، بازار / مشتری مداری ، عملگرایی ، بهره وری ، كیفیت ، مسؤولیت اجتماعی و كار گروهی دللالت داشته باشند .

الزام و تعهد

اثر بخشی هر جنبه ای از بستر مدیریت منابع انسانی عمدتاً به این واقعیت بستگی دارد كه آن جنبه تا چه میزان موجبات ارتقای تعهد و انگیزش و نهایتاً عملكرد را فراهم می آورد . بنابر این ، برای حمایت از هر جنبه از راهبرد كلی بستر مدیریت منابع انسانی ، تدوین نوعی راهبرد و تعهد و الزام ضرورت خواهد داشت .

هر راهبرد تعهد و الزامی در صدد تحقق اهداف زیر است :

  • تعیین هویت ( شناسایی ) ارتقاء هویت فردی و آشنا ساختن هر یك از افراد سازمان با رسالتها ،‌اهداف و ارزشهای اساسی آن سازمان .
  • تقابل ( اشتراك) ایجاد یك مقصد و منظور همسان و یك باور مشترك دایر بر اینكه منافع فرد و سازمان منافع مشترك و متقابل است ، یعنی آنچه برای فرد سودمند است ، برای سازمان نیز مفید است و بر عكس . به این ترنیب اشتراك و تقابل منافعه با تلفیق نیازهای افراد شاغل در سازمان و نیازهای خود سازمان سر و كار دارد .
  • خلاقیت و توان فردی آزاد سازی انرژی و خلاقیتهای پنهان افراد در كل سازمان . بر تأكیددی كه نسبت به افراد می شود ، توجه كنید . در عین حال كه كار گروهی مطلوب امری حیاتی و یك راهبرد الزام در صدد تقویت آن است ، آنچه باید از توسعه و كاربردد آن ( راهبرد ) استنتااج شود این است كه ( بدانیم ) سازمان در صدد ایجاد جمعیتی از عناصر بالا اراده نیست كه برده وار به هنجارها و معیارهای تحمیل شده از سوی سازمان گردن نهند . همانگونه كه جان هاروی جونز می گوید : “ آنچه مهم است ، سهم و مشاركت منحصر به فرد و شخصی فرد است “ .
  • تملك ( مال خود كردن ) تحول اداره كردن تحول با واداشتن افراد به اینكه

تحول را مال خود كنند . به عبارت دیگر ، تلاش در حصول اطمینان از اینكه افراد متأثر از تغییر و تحول ،‌پروژه تحول را نه یك پدیده تحمیل شده از خارج – و متعارض با ارزشهای خود و به هر حال زیانبار – بلكه پروژه ای از آن خود تلقی می كنند .

  • فلسفه وجودی راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی حمایت از تحقق راهبرد كسب و كار است . چنین حمایتی باید هم انفعالی و هم آینده ساز باشد :
  • آینده به این معنا كه سازمان چگونه می تواند ارزش افزوده بستر مدیریت منابع انسانی خود را به حداكثر برساند . مایكل پورتر معتقد است كه مهارتها و انگیزش افراد یك شركت و نحوه به كارگیری آنها را می توان عامل مهم مزیت رقابتی آن به حساب آورد . یك رویكرد آینده ساز نقاط قوت منابع انسانی سازمان را به نحوی مشخص می كند كه بر اساس آن بتوان برای كسب و كار راهبردهایی ایجاد كرد كه چگونه استفاده از این نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند .
  • انفعالی از این نظر كه وقتی دلالتهای راهبرد كسب و كار مورد ارزیابی قرار گرفته باشد ، می توان در باره مسیر لازم برای حصول هدف راهبرد تصمیم گرفت . تصمیمات مذكور می تواند در قالب راهبردهای بسیج منابع ، بهسازی پاداش ، روابط كاركنان ، انگیزش و تعهد اتخاذ گردد .

یك رویكرد تكراری در شرایط آرمانی پذیرفته شده كه در آن مسؤولان راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی هم آینده ساز و هم انفعالی باشند . یعنی ضمن كمك به شكل گیری راهبرد كسب و كار “ تناسب راهبردی “ بین راهبرد كسب و كار و راهبرد مربوط به منابع انسانی را تضمین كنند .

مطالب زیادی دربارة راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی نوشته و گفته شده است . اما از اقدامات عملی در ارتباط با آن شواهد اندكی وجود دارد .هدف كلی این كتاب آن است كه بر مبنای تجربیات عملی نویسندگان خود ، به عنوان مشاور و مدیر ، این نكته را روشن كند كه چگونه می توان جنبه های ویژه راهبرد منابع انسانی را تدوین كرد . هدف ویژه من در این فصل از كتاب آن است كه از راهبردد منابع انسانی به عنوان یك نیروی تلفیقی ، دید وسع تری پیدا كنم و چگونگی تحقق این هدف را مورد بحث قرار دهم . برای این منظور ، ابتدا ماهیت راهبرد كسب و كار ، نحوة تدوین آن و اشكالی را كه به خود می گیرد ، مورد بررسی قرار دهم . برای این منظور ،‌ابتدا ماهیت راهبرد كسب و كار ، نحوه تدوین آن و اشكالی را كه به خود می گیرد ، مورد بررسی قرار خواهم داد . به عنوان مبنایی برای درك ایت نكته كه راهبرد منابع انسانی در كجا مناسبت دارد ، در وهلة دوم تلفیق راهبردد كسب و كار با راهبردد منابع انسانی را ارزیابی خواهم كرد و بالاخره اجزای تشكیل دهندة راهبرد منابع انسانی و رویكردهای تدوین و توسعه آن را مد نظر خواهم داشت .

راهبرد كسب و كار و ماهیت آن (1)‌

كارشناسان راهبرد كسب و كار معتقدند كه این راهبرد جهت سیر شركت را ، برای نیل به مزیت رقابتی پایدار در محیط خو.د ، تعیین می كند . به عبارت دیگر راهبرد ، ابزار تمایلی است كه سازمان به تخصیص درازمدت منابع مهم خود دارد . چنان راهبردی ابزار رسیدگی  به مسایل مهم یا عوامل موفقیت در سطح شركت و یا بخشی از آن است . به عنوان مثال ، یك واحد كسب و كار یا وظیفه عمده ای مانند تولید یا ساخت تكنولوژی اطلاعات به حساب می آید . بنابراین ، هدف تصمیمات راهبردی آن است كه به طور عمده و درازمدت بر رفتار سازمان تأثیر بگذارد .

كارشناسان متوالی راهبرد بین راهبرد و اهداف كسب و كار ، برنامه ها ،‌پیش بینی های مالی ، اهداف ارزش سهام دار یا سایر نتایج كلیدی تفاوت قایل می شوند . موارد اخیر صرفاً دستاوردها یا تجلیات راهبردد به حساب می آیند . اجزاء و دستاوردهای یك راهبرد كسب و كار در نمودار شماره 1/1 خلاصه شده است .

در پرتو راهبرد انتخاب شده كسب و كار راهبردی منابه انسانی بخش “ الف“ عبارتند از :

  • تلفیق و ادغام ساختار سازمانی و تیمهای مدیریتی كسب و كارهای واحدهای “ب“ و “ج“ در بخش “الف“ .
  • اداره و كنترل فرایند كوچك سازی ، سازمان دهی مجدد كاركنان مبتنی بر مسایل انسانی و برخورد مسؤولانه .
  • ایجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن برای بخش مورد بحث بر اساس  ارزشهای مرتبط با راهبرد كسب و كار .

عناصر اصلی راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی

  • تجدید ساختار سازمانی و آموزش مدیریت در جهت حمایت از :
  • تلفیق دو كسب و كار تصاحب شده .
  • موقعیت یابی مجدد حمایت از محصول .
  • طراحی شغلی با عملكرد بالا در كارگاههای  و  با تلفیق گروههای كاری چند پیشه و خود مختار آنها .
  • استقرار سیستمهای جدید مدیریت عملكرد و پرداخت عملركردد – محور در كلیه كارگاهها .
  • اعمال مقررات نوین بازنشستگی زودرس برای مدیریت .
  • اعمال برنامه های جا به جایی جذاب برای كار كنان منتخب در كسب و كار .
  • اعمال برنامه تعدیل برای سایر كاركنان در كسب و كار  و فراهم كردن موجبات بهبود عملیات جاری در عملكرد صنعت .
  • تأكید مجدد بر مدیریت كیفیت جامع و گسترش برنامه های آن و حمایت از مشتری در كل واحد به منظور ارائه یك اساس فلسفی قوی در جهت تلفیق كسب و كارهای جدید و ایجاد آداب و رسوم و فرهنگ روشن .

تدوین راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی

خلاصه كلام تا این مرحله از بحث این است كه راهبرد منابع انسانی می تواند به عنوان یك نیروی تلفیق كننده مورد استفاده قرار گیرد و لایه های مختلف را به صورت یك نیروی كلی راهبردی یك پارچه در آورد .این نیرو راهبرد كلی كسب و كار را تكمیل می كند و با آن همسازی دارد .تحت بعضی از شرایط ، این كار ممكن است بسیار مطلوب باشد و به عنوان مثال ، زمانی كه اعضای باشگاه كتاب ، یك باشگاه پیشرو مبتنی بر سفارش پستی ، به ارائه یك برنامه رشدد پایدار و متنوع سازی فعالیت ها مبادرت كرد ، برای حصول تحول فرهنگی اساس ، در چهار حیطه مهم – ارتباطات ، مشاركت ، مدیریت عملكرد و مدیریت پاداش – یك راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی تلفیقی تدوین نمود . پیوند بین هر یك از جنبه های این راهبرد مورد تأكید قرار گرفت و كانال های ارتباطی جددید برای تضمین این نكته به كار گرفته شد كه هر فرد از مفاهیم ضمنی راهبرد كسب و كار آگاهی دارد و می تواند درباره آن به بحث بنشیند .

لازمه های اصلی راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی تحقق موارد زیر است :

  • راهبرد منابع انسانی از سوی راهبرد كسب و كار تبیین شده باشد .
  • تحلیلی و نوآور باشد
  • روشن و عملی باشد
  • انتخابی باشد و بر اولویتها تمركز یابد .
  • منعطف باشد .

البته، قالب استاندارد برای بیان راهبرد بستر مدیریت منابع انسانیوجود ندارد و تبیین آن كلاً به شرایط محیط بستگی خواهد داشت . تفكر راهبردی بستر مدیریت منابع انسانیممكن است بر زمینه ای چون نجهیز منبع و یا مدیریت عملكرد متمركز شود ، هر چند حصول اطمینان از این واقعیت حائز اهیمت است كه مفاهیم ضمنی تحول در یك جنبه ، تحول در دیگر جنبه های مدیریت منابع انسانی نیز به حساب می آید . به عنوان مثال ، توسعه یك نظام مدیریت عملكرد مسایلی را درباره توسعه كارراهه آموزش و پرداخت بر اساس عملكرد نیز مطرح خواهد كرد .

سازماندهی و مدیریت تدوین راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی

تلفیق اثربخش راهبرد بستر مدیریت منابع انسانی در صورتی امكان پذیر است كه مدیر امور كاركنان سازمان ، از نزدیك و همگام با سطح عالی مدیریت د رتنظیم راهبرد كسب و كار مشاركت داشته باشد . باید انتظار داشت كه رءیس امور كاركنان در كمیته عالی / اجرایی ، عضویت و یا حداقل به مدیر ارشد سازمان دسترسی داشته باشد تا بتواند درباره سمت گیری راهبرد كسب و كار اطلاعات لازم را به دست آورد و از همان مراحل اولیه ، سهم خود را در تشكیل مفاهیم ضمنی بستر مدیریت منابع انسانی ایفا نماید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *