مديريت تحول سازماني

مديريت تحول سازماني

مديريت تحول سازماني كه نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 1950 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛ و بر اساس آن پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغيير مواردي استوار است. كاربرد و حاصل علوم كه تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند.

براي بهبود سازگاري و تطبيق بين افراد و سازمان، ‌بين سازمان و محيط و ميان عناصر و اجزاي سازماني نظير استراتژي، ساختار و فرآيندها، رهنمودهايي ارائه مي‏دهد كه اين رهنمودها از طريق برنامه‏ها و فعاليت‏هاي ايجاد تغيير كه هدف آن رفع مشكل در شرايط خاص و مشكل ساز است اجرا مي‏شود.

تعريف تحول سازمان

فرآيندي برنامه ريزي شده و اصولي (نظام‏مند) است كه با بهره گيري از ارزش‏ها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمان‏ها در پي افزايش اثربخشي فردي و سازماني است

تعريف تحول سازمان: تحول سازمان فعاليت تا تلاش است 1) برنامه ريزي شده  2) در سراسر سازمان3) كه بوسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و  4) اثر بخشي و سلامتي سازمان را از طريق   5) برنامه‌هاي تغيير برنامه‌ريزي شده در فرآيند‌هاي سازمان با استفاده از علوم رفتاري افزايش ميدهد

اهداف تحول سازمان :

  1) افزايش سازگاري بين ساختار، فرآيندها، استراتژي، افراد و فرهنگ سازمان 

2) ايجاد و توسعه راه‌حل نو و خلاقانه در سازمان

3) توسعه توانايي نوسازي خويشتن در سازمان (بيره 1980)

علت شكست بيشتر برنامه‌هاي تحول سازمان: مديريت عالي نسبت به آنها رفتاري حمايت گرانه ندارد يا اينكه تعهد كمتري در خود احساس مي‌كند و يا به علت درگيري با ساير وظايف از آن روي بر مي‌‌گرداند

سطوح عمده تحول

1- تحول تدريجي 2- تحول پيوسته 3- تحول گسسته

الف- تحول تدريجی:

اين تحول نشان دهنده تغيير نسبتاً ثابت و خطي در محيط است. واكنش مناسب به اين تحول، ارتقاء و بهبود تدريجي است .

2- تحول پيوسته: اين تحول شامل تغييريكنواخت و فزاينده در محيط در طي زمان است . واكنش مناسب به اين سطح از تحول، اصلاح و بهبود مستمر و پيوسته است. مديريت كيفيت «دمينگ»، كايزن، مهندسي مجدد (مايكل همر) و … از فنون و رويكردهاي مناسب اين سطح از تحول اند.

3- تحول گسسته: اين تحول نشان دهنده تغييرات ناگهاني، غيرخطي و عميق در يك محيط است. اين تحول عملكرد را از يك سطح به سطح كاملاً متفاوت و  با لاتر هدايت مي كند. اين تحولات که اصولاً بنيادين و ريشه ای است «نقطه عطف استراتژيك» يا «چرخش راهبردي» مي نامد. اين سطح از تحول مستلزم تحول اساسي در محصولات، خدمات ، فرايندها، نظام ها ،‌ساختارا و الگوهاست.

مديريت تحول سازماني
مدیریت تحول سازمانی

مجريان تحول سازماني

مشاوراني هستندكه در زمينه علمي و تئوريک آموزش‏هاي لازم و کافي را ديده و پويايي و تغيير سازماني را درك كرده اند.

1- مشاوران داخلي  Internal Consultants

2- مشاوران خارجي external consultants

  • نقش مشاوران تحول سازمان: نظم دهي به فعاليت‌ها بمنظور كمك به اعضاي سازمان در حل مسائل و مشكلات خود كمك به آنها تا ياد بگيرند كه كار را بنحوي بهتر انجام دهد.
  • •        : جرياني مشخص از فعاليت‌هاي وابسته به هم است كه در جهت اهداف يا نتايج غايي حركت مي‌كند. تحول سازمان يك فرآيند است.

 مكتب سيستمي: سازمان را بعنوان مجموعة پيچيده‌اي از عناصر درهم بافته و مرتبط بهم و پويا ميداند كه از اجزايي نظير نهادها، فرايندها، حلقه‌هاي باخرر. ستاره و محيطي كه سيستم در آن مشغول به فعاليت مي‌باشد تشكيل شده است، لاجرم تغييري در يك جزء موجب تغييراتي در ساير اجزاي سيستم مي‌شود.

  • سازمانها، سيستم‌هاي هستند که با محيط خود در تعامل هستند، بسياري از مسائل و مشكلات سازمان‌هاي امروزي از تغييرات سريع و شتابان خواسته‌ها، تهديدات و فرصت‌هاي محيطي نشأت مي‌گيرند به موزات تغيير در محيط، سازمان بايد خود را با محيط تغيير يافته وفق دهد.

مدل تحقيق در عمل … 1) شناخت يا تشخيص اوليه (مقدماتي)  2) جمع‌ آوري اطلاعات اوليه گذرنده متقاضي تحول  3) باز خورد اطلاعاتي به گروه متقاضي  4) بازيابي اطلاعات اوليه از طريق گروه متقاضي  5) برنامه‌ريزي انجام اقدامات به وسيله گروه متقاضي 6) انجام اقدامات به وسيله گروه متقاضي

مدل کرت لوین به منظور پاسخگویی به شرایط محیطی 3 مرحله زیر در تحول باید رعایت گردد.

1. خروج از انجماد گذشته 2. اعمال تغییرات حال 3. انجماد مجدد برای آینده

  • هدف نهايي برنامه‌هاي تحول سازمان: بهينه سازي سيستم از طريق حصول اطمينان از هماهنگي در سازگاري اجزاي سيستم مي باشد.
  • بر  اساس ديدگاه سيستمي تغيير يك جزء سيستم، تغيير در اجزاي ديگر سيستم از قبيل ساختار، فرآيند و فرهنگ را ضروري مي سازد.
  • ذينفع ‌ها: گروهي هستند كه تحت تأثير فعاليت‌هاي سازمان قرار مي‌گيرند و مي‌خواند در آنچه سازمان انجام مي‌دهد نقشي داشته باشند كه اين اين گروه‌ها شامل اتحاديه‌هاي كارگري، تدوين كنندگان مقررات حرارتي طرفداران محيط زيست و سرمايه گذاران مي‌باشند.

برنامه ‏هاي تحول سازمان: فعاليت‏ها و يا تلاش‏هاي بلند مدت و برنامه‌ريزي شده  مستمر هستند.

مشاركت عموم سازمان؛ شرط اصلي تحقق تحول سازمان است

مهمترين عامل در ‌تحول:  1- آموزش مهارت‏ها    2- ايجاد انگيزه

اهميت و ضرورت مديريت تحول

تحولات و تغييرات سريع ، بديع و شگرف دگرگوني‌هاي وسيع،  فراگير و عميق در جوامع،  سازمان‌ها و محيط‌هاي اقتصادي، اجتماعي،  سياسي، فرهنگي،  تكنولوژيكي و مديريتي

گام‌هاي دهگانه براي مديريت تحول سازماني

آنچه كه در گام‌هاي دهگانه مديريت تحول سازماني و ايجاد تحول به دنبال آن هستيم، رسيدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص كردن مطلوبيت‌ها، ارزش‌ها، مباني، اصول و شناخت داشته‌ها و نداشته‌ها شامل عوامل داخلي و خارجي و تعيين راهكارهاي دستيابي و تحقق مطلوبيت‌ها همراه با نهادينه‌سازي و اجرايي نمودن آن و پيش‌بيني ساز و كاري براي ارزيابي و كنترل، اين مأموريت به انجام مي‌رسد.

گامهاي 10 گانه براي ايجاد تحول

1- شناخت    2- شناخت چيست‌ها  و چراهها          3- شناخت موانع، ضعف‌ها و…  4- مشخص كردن اهرم‌ها و…        5- آغاز حركت              6- برنامه ريزي براي ايجاد تحول    7- اجراي برنامه  8- تعيين  مقياس    9- تثبيت تحول                   10- به پايان رساندن تحول

  1. شناخت یعنی :كاركنان را بشناسيد و همواره‌ ايشان را در كانون برنامه تحول قراردهيد چراكه كاركنان در كانون هر تحولي جاي دارند.
  2. شناخت چیست ها و چراها: یعنی ماهيت‌ها و دلايل شناسايي شده و مسيركلي حركت، منطق و اهميت آن را تعيين كنيد.(چيست‌ها و چراها را بشناسيد)
  3. شناخت موانع، ضعف‌ها و…: یعنی موانع،  ضعف‌ها،  خطرها، تهديدها، چالش‌ها و مسائل و عوامل بازدارنده و پيش برنده تحول را بشناسيد.
  4. مشخص كردن اهرم‌ها و نفوذها،  فرصت‌ها،  قوت‌ها، امكانات،  منابع و نيرويي را كه در اختيار داريد مشخص كنيد.
  5. آغاز حرکت یعنی حركت را باتوجه به موقعيت موجود و اهداف تعيين شده با درنظر گرفتن محتوا و شيوه كار آغاز كنيد.
  6. برنامه ریزی براي ايجاد تحول: پس باید براي ايجاد تحول و تغيير با عنايت به همه مسائل برنامه ريزي كنند.
  7. در اجراي برنامه:  با انعطاف پذيري، خونسردي و استقامت برنامه را اجرا كنيد.
  8. براي تعيين  مقياس: در پيگيري پيشرفت مقياس‌هاي روشن معين كنيد و نظام‌هاي سنجش را پديد آوريد.
  9. تثبيت تحول: یعنی ما تحول را از طريق نهادينه كردن، تثبيت و ماندگار كنيم.
  10. به پايان رساندن تحول:  تحول را به پايان رسانده بازنگري كرده و اقدامات تحول و بهبود دائمي را از نو آغاز كنيد. چراكه مديريت تحول سازماني يك جريان مداوم و هميشگي است.
مديريت تحول سازماني
فرآيند هشت مرحله‌اي تحول

علاوه بر گام‌هاي دهگانه مديريت تحول سازماني روش‌هايي كه در ايجاد تحول‌هاي موفقيت‌آميز به كار گرفته مي‌شوند، همه بر مبناي يك بينش اساسي هستند كه يكي از اين فرآيندها در فرآيند هشت مرحله‌اي زير ارائه شده است. اين شكل، مراحل تحول موفقيت‌آميز را با هر موضوع و وسعتي در سازمان‌ها خلاصه مي‌كند.

1ايجاد احساس ضرورت و فوريت بررسي قلمرو و واقعيت‌هاي موجود تشخيص و بحث در باره بحران‌ها،  بحران‌هاي بالقوه و فرصت‌هاي عمده
2ايجاد ائتلاف راهنما گردهم آوردن گروهي كه براي رهبري تحول از اقتدار كافي برخوردارباشند. هدايت گروه به نحوي كه هماننديك تيم كاركنند
3توسعه چشم اندازي كه كوشش‌هاي تغيير را هدايت كند. به وجود آوردن چشم اندازي كه كوشش‌هاي تغيير را هدايت مي‌كند. توسعه استراتژي‌هايي براي دستيابي به چشم انداز
4انتقال چشم انداز تحول به افراد:استفاده از هر وسيله ممكن براي انتقال دائم چشم انداز و استراتژي‌هاي جديد به ديگرانوجود ائتلاف راهنما كه يك الگو را براي رفتار مورد انتظار از كاركنان داشته باشد.
5توانمندسازي كاركنان براي انجام اقدامات فراگير رهايي از موانع تغييرسيستم‌ها يا ساختارهايي كه چشم انداز تغيير را از بن تضعيف مي‌كنند. تشويق ريسك پذيري و استقبال از انديشه‌ها، فعاليت‌ها و عمليات غيرسنتي
6خلق پيروزي‌هاي كوتاه مدت برنامه ريزي براي بهبود‌هاي قابل رؤيت در عملكرد يا موفقيت‌ها ايجاد پيروزي‌هاي كوتاه مدت قدرداني واعطاي پاداش به افرادي كه پيشرفت‌ها را ممكن ساخته‌اند.
7جمع بندي پيروزها وايجادتحول بيشتر استفاده از اعتبار بيشتر براي تغيير همه سيستم‌ها، ‌ساختارها و خط‌مشي‌هايي كه با هم و يا با چشم انداز تحول تناسب ندارند. به كارگيري،  ارتقاء و توسعه افرادي كه مي‌توانند چشم انداز تغيير را اجرا كنند. تقويت دوباره فرايند، طرح‌ها،‌اهداف و عاملان تغيير جديد
8نهادينه ساختن ديدگاه‌هاي جديد در فرهنگ استقرار عملكرد بهتر از طريق رفتار مبتني بر نياز و بهره‌ورمدار يا رهبري بهتر و مديريت اثر بخش تر برقرار كردن ارتباط بين رفتارهاي تازه و موفقيت سازماني ايجاد ابزارهايي براي تضمين و توسعه رهبري

چرا سازمان‌ها در ايجاد تحول شكست مي‌خورند؟

تلاش‌هاي عمده تحول به بسياري از سازمان‌ها كمك كرده است تا به ميزان بالايي با شرايط در حال تغيير سازگاري يابند، حالت رقابتي خود را بهبود بخشند و آينده بهتري را براي خود رقم زنند، اما اين اصلاحات در موارد زيادي هم نااميد كننده،  ويرانگر و فاجعه آميز بوده است كه منجر به اتلاف منابع و منتهي به كاركناني خسته، نگران و نااميد شده‌اند.

وقوع تغيير گريز ناپذيراست. هرگاه جوامع انساني ناگزير از سازگار شدن با شرايط در حال تغيير باشند، رنج و سختي همواره وجود دارد، اما شمار بسياري از وقايع مي‌تواند قابل اجتناب باشد كه دراثر برخي مسائل و غفلت‌ها سازمان‌ها در ايجاد تحول با شكست مواجه مي‌شوند كه در ادامه به برخي از آنها اشاره مي‌شود.

علل شکست مديريت تحول سازماني

  1. راحت طلبي بيش از اندازه و عادت كردن به وضع موجود
  2. ناكامي در ايجاد ائتلاف‌هاي قدرتمند
  3. دست كم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبيني
  4. عدم انتقال كافي چشم انداز به كاركنان
  5. گذاشتن موانع در برابر چشم انداز جديد
  6. ناتواني در ايجاد موفقيت‌هاي كوتاه مدت
  7. اعلام زود هنگام موفقيت و پيروزي در ايجاد تحول

8. غفلت از تثبيت تحولات در فرهنگ سازماني

استراتژي‌هاي تحول در سطح خرد

استراتژي‌هاي خُرد بيشتر متوجه زيرسيستم‌هاي خاص در سازمان است و كاربرد آنها بيشتر در جهت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در اين سطح استراتژي‌هاي تحول عموماً در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار،  فناوري، وظيفه و رفتار كاركنان به كار گرفته مي‌شوند.

استراتژي‌هاي ساختاري :

استراتژي‌هاي ساختاري عموماً به خاطر تغيير و تحولات در فناوري و يا رفتار و به عنوان يك راهبرد تكميلي ويا بستر ساز به كار گرفته مي‌شود.

استراتژي‌هاي تكنولوژي :

امروزه تحول فناوري در زمره اجتناب ناپذيرترين تغييرات سازماني به حساب مي‌آيد چرا كه در موارد بسياري ادامه حيات سازمان بستگي به جذب، پذيرش و بهره‌گيري از فناوري نوين دارد. كه در غير اين صورت دستيابي به بازدهي، ‌نوآوري و ايجاد اهرم رقابتي بسيار دشوار و در بعضي موارد غيرممكن خواهد بود.

استراتژي وظيفه‌اي بيشترناظر به طراحي، تغيير و تعديل محتوا و سرشت شغل‌ها به صورت فردي و گاه به صورت گروهي است.

تغيير و تحول وظيفه‌اي اگر درست انجام پذيرد، بدون ترديد اثر بارزي در افزايش كارايي،  اثربخشي، بهره‌وري، ايجاد انگيزه و تعهد سازماني دارد.

استراتژي‌هاي رفتاري انساني

هيچ كدام از استراتژي‌هاي تحول به‌اندازه استراتژي‌هاي رفتاري در موفقيت و عدم موفقيت برنامه‌هاي مربوط اثر نمي گذارند. چراكه در صورت دستيابي به چنين تحولي نيل به هدف‌هاي تحول در ديگر زمينه‌ها مانند تغييرات ساختاري، فناوري و وظيفه‌اي بسيار آسان خواهد بود. اين استراتژي‌ها بايد به نگرش‌ها، باورها و رفتار و شخصيت انسان‌ها توجه لازم را داشته باشد

راهبردهاي ايجاد تحول در رفتار

1- روش دگرگوني مشاركتي 2- روش دگرگوني اجباري 3- دگرگوني رفتار

الف – روش دگرگوني مشاركتي مديريت تحول سازماني

1- تغييرات در دانش و آگاهي 2- تغييرات در طرز تلقي و نگرش و گرايش 3- تغييرات در رفتار فردي 4- تغييرات در رفتار جمعي يا گروهي

ب – روش دگرگوني اجباري مديريت تحول سازماني

1- تغيير، دستوري و سلسله مراتبي است؛ 2- نوعي وضعيت رواني موافق يا مخالف بوجود مي آيد؛ 3- مقاومت‌هاي بيشتري صورت مي‌گيرد؛ 4- از قدرت سازماني استفاده مي‌شود ؛ 5- تغيير از بالا به پايين است«ازرفتارجمعي شروع و به نگرش ختم مي‌شود».

ج – دگرگوني رفتار مديريت تحول سازماني

معمولاً مديران براي گرايش كاركنان به يك الگوي رفتاري خاص و يا دگرگون كردن الگوي رفتار وي دو راه را در پيش مي‌گيرند:

1- نظارت دقيق و اعمال فشار

2- بُردباري و همدلي و اعتماد

با نقاط مرجع استراتژيك (SRPs) ميزان مشاركت و تحول، چهارگونه استراتژي زير است :

1- تحول مشاركتي؛

2- تحول اجباري؛

3- دگرگون‌سازي با رهبري فرد ؛

4- دگرگون‌سازي خودكامه.

چرخه زندگی مقاومت در برابر مديريت تحول سازماني

مرحله 1) در مرحله اول فقط عده كمي نياز به تغييرات را حس مي‌كنند و بطور جدي خواستار تغيير هستند.

مرحله 2) به محض اين كه جنبش براي تغيير شروع پيشروي مي‌كند و نيروي موافق و مخالف آن شناسايي مي‌شوند. تغيير مورد بحث قرار مي‌گيرد و بيشتر اعضاي سازمان كاملاً توجيه مي‌شوند.

مرحله 3)‌ در اين مرحله نيروهاي موافق و مخالف بطور مستقيم رودروي هم قرار مي‌گيرند.

مرحله 4) بعد از نبردهاي شديد حاميان تغيير، قدرت مي‌يابند ولي در عين حال افرادي باقي مي‌مانند كه دربرابر تغيير سرسخت و مشكل‌زا هستند.

مرحله 5) در مرحله آخر مقاومت در برابر تغيير كم است و افراد مقاوم در برابر تغيير اندك هستند و از سوي ديگر اعضاي سازمان طرح مي‌شود در اين مرحله تغيير با موفقيت همراه است.

راهنمايي‌هاي اصلي در زمان تغيير

1- دليل خوبي براي ايجاد تغيير داشته باشيد.    2- افراد را درگير تغيير كنيد(مشاركتي عمل كنيد) 3- گزينش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغيير   4- خلق گروه‌هاي مديريتي موقت 5- ارائه آموزش براي معرفي و تثبيت ارزش‌ها و روش‌هاي كاري جديد  6- از تجارب ديگران استفاده كنيد. 7- ايجاد نماهايي براي تغيير 8- شناسايي و ستايش از افراد 9- داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير 10- نهادينه كردن تغيير

شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به مديريت تحول سازماني

  1. نياز به تغيير استراتژي سازمان برای مديريت تحول سازماني
  2. نياز به تغيير ساختار سازمان برای مديريت تحول سازماني
  3. نياز به تغيير فرهنگ سازمان برای مديريت تحول سازماني
  4. نياز به تغيير جو سازمان برای مديريت تحول سازماني
  5. نياز به تغيير تكنولوژي سازمان برای مديريت تحول سازماني
  6. نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطلاعات برای مديريت تحول سازماني
  7. نياز به انطباق با محيط جديد برای مديريت تحول سازماني
  8. نياز به بهبود نحوه هدف گذاري و برنامه ريزي سازمان
  9. نياز به ارتقاء سطح هماهنگي گروهي و سازماني برای مديريت تحول سازماني
  10. نياز به ارتقاء سطح انگيزش مديران،  كارشناسان و كاركنان برای مديريت تحول سازماني

وظايف نظام برای مديريت تحول سازماني و متوليان آن :

  1. تعيين استراتژي مديريت تحول سازماني، طرحريزي تغيير در سازمان و تدوين Roadmap تعالي
  2. تعيين و طرحريزي دوران گذار (Transition Stage)در سازمان
  3. آموزش و فرهنگ سازي لايه هاي مختلف سازمان و ايجاد بستر تحول
  4. پايش محيط سازمان به لحاظ رويكردهاي نوين مديريت،جذب،انتخاب و استقرار نظامهاي مختلف
  5. ارزيابي اثربخشي نظامهاي بهسازي فعلي
  6. استقرار و پياده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در سازمانها بصورت فراگير
  7. ارزيابي كلان مديريت تحول سازماني و هدايت كليه نظامهاي بهسازي

پيشنهادات جهت تلفيق نظامهاي بهسازي با رويكرد مديريت تحول سازماني

  • شركتهاي ايراني در بخش خصوصي خود را با مفاهيم مديريت تحول استراتژيك آشنا كنند.
  •  در بخش دولتي سازمان مديريت و برنامه ريزي ،تلفيق نظامهاي بهسازي را به لحاظ علمي و مفهومي بعهده گيرد.
  • استقرار بخش مديريت تحول در سازمانها با حضور افراد متفكر با رويكرد سيستمي و استراتژيك
  • ممانعت از استقرار نظامهاي بهسازي كه در صنايع متعدد جذابيت و شهرت كاذب يافته اند.

ارائه آموزشهاي لازم در خصوص مديريت تحول سازماني استراتژيك براي مديران صنايع

نياز به حل مسائل و مشكلات و بهره گيري از فرصت‌هاي مطلوب سازماني

ويژگيهاي استراتژيک سازمانهاي يادگيرنده

1- روشنگري و تسهيل ماموريت وديدگاه

2- رهبري مشارکتي و درگيري ذهني و عاطفي

3- فرهنگ مشوق تجربه کردن

4- توانائي براي انتقال دانش از ميان

5- مرزهاي سازماني کار گروهي و همکاري

  • مهارتهاي رهبري
  • تواناسازي:مهارتي است كه با برپائي فرآيندهاي مؤثر، انسانهاي سازماني در اختيارهاي مربوط به كار سهيم مي شوند.
  • الهام و تجربه: مهارتي است كه رهبران سازمان بر پايه تجربه و شناخت درستي از محيط و عوامل گوناگون آن كسب مي نمايند.
  • شناخت شخصي: مهارتي است كه رهبري سازمان را در شناخت نقاط ضعف و قوت خود،پذيرش انتقاد و كسب بازيافت از ديگران و آمادگي اقدام لازم در مورد بهبود ظرفيتها و توانائي هاي خود ياري مي دهد.
  • ديد: مهارتي است نادر كه تنها اندكي از رهبران سازماني به آن دست مي يابند.
  • همسازي ارزشها: اين مهارت مربوط به آگاهي و شناخت ارزشها و باورهاي سازماني و افراد است.
  • دو عامل برتر در مهارتهاي رهبري
  • تئوري X  و Y مك گريگور
  • بهره گيري از مباني اختيار و قدرت سازماني
  • -تئوري X  و Y مك گريگور
  • مفروضات تئوري X (ديدگاه مديريت سنتي): يك كارمند متعارف از كار بيزار است و حتي المقدور از آن پرهيز مي كند.  افراد نياز به دستورگيري دارند. مديران بايد افراد را از طريق تهديد و يا تنبيه وادار به كار كنند.

مفروضات تئوري Y (ديدگاه مديريت نوين): افراد علاقمند به كارند.افرادي كه نسبت به هدف سازمان احساس تعهد مي كنند،خود بر كارها و نحوۀ انجام وظيفه كنترل دارند. افراد سعي مي كنند كه قبول مسؤليت كنند را ياد بگيرند و حتي در اين پذيرش پيشقدم مي شوند.

  • الگوهاي رهبري
  • الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت
  • الگوهاي رهبري مراوده اي/دگرگون سازي
  • الگوهاي رهبري مبتني بر موقعيت
  • الگوي اقتضائي فيدلرFeidlers Contingency Model
  • الگوي راهكار-هدف Path-Goal Model
  • الگوي رهبري موقعيت Situational Leadership
  • الگوهاي رهبر/پيروي
  • اين وضعيتها در رابطه با برخورد دو بعد فكري و رفتاري يعني“نحوۀ طرز فكر پيرو“ و ”نحوۀ عمل آنها“به پنج نوع تقسيم مي شوند:
  • پيروان مؤثر
  • بله قربان گويان
  • بازمانده ها
  • ازخودبيگانه
  • گوسفندان

مدير،عامل تحول: نقش مدير بعنوان عامل تغيير و تحول،اساسي ترين جنبۀ فعاليتهاي وي در سازمان است.

  • نقشهاي مدير بعنوان عامل مديريت تحول سازماني
  • مدير در نقش كارآفرين Entrepreneurship
  • مدير در نقش كارساز Entrepreneur
  • مدير در نقش ”ابر رهبر“ Superleader
  • مدير در نقش كارآفرين درمديريت تحول سازماني
  • از وضع موجود خشنود نسيتند و آگاهي كافي دارند كه بايد در وضع موجود تغييرات اساسي داده شود.
  • كارآفرين ها عموماً نيروئي محرك براي نوآوري بخشهاي استراتژيك سازمان هستند.آنها داراي ويژگيهاي يك رهبر كارآمد مانند“ديد“،“تجربه“ و انگيزه ”تواناسازي“هستند.
  • مدير در نقش كارآفرين
  • پيروزي كارآفرين ها در شناخت بموقع تغييرات محيطي، طراحي استراتژيهاي مناسب،بكارگيري تكنولوژي و ارائه فرآورده هاي ابتكاري و نوين به بازار است.
  • همين نقطۀ قوت آنها در مواردي تبديل به نقطۀ ضعف و در نهايت شكست سازمان مي شود،زيرا توجه آنها به محيط بيروني باعث مي شود كه از تعديل و تحول سيستم دروني سازمان غافل بمانند.
  • مدير در نقش كارساز
  • مدير كارساز بيشتر متوجه محيط دروني سازمان،فرآيندهاي كارآمد كار،همسازي نيروهاي انساني با وظايف،آموزش انسانها، برپائي حواشي ها و راهنماها و تمامي ترتيبات لازم براي برپائي و اداره يك سيستم منظم عمليات و كار است.

مدير در نقش كارساز درمديريت تحول سازماني

  • معمولاً سازمانها پس از دستيابي به نوآوريهاي لازم از نقش كارآفرين به نقش كارساز تغيير سمت مي دهند و دوباره هنگام نياز به نوآوري به نقطه نخستين باز مي گردند.
  • مدير در نقش ”ابر رهبر“
  • اين الگو تلاش مي كند دامنه مشاركت انسانهاي سازماني را تا آن حد گسترش دهد كه هر انسان سازماني بتواند به شكل ”خود رهبر“ درآيد.
  • فلسفه اين روند رهبري اين است كه چنانچه انسانهاي سازماني به چنين مرحله اي برسند،خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانائي ها و ظرفيتهاي آنان بدست مي آورد.
  • تعريف سازمان‌هاي يادگرنده: سازمان‌هايي كه افراد در آنها بطور مستمر استعدادهاي شان را براي ايجاد نتايج مطلوب مورد نظر توسعه مي‌دهند، يا سازمان‌هايي كه در آنها الگوهاي نو و قابل توسعه تفكر پرورش داده مي‌شود، يا سازمان‌هايي كه در آنها اهداف جمعي اهميت دارد و افراد بطور مستمر مي‌آموزند كه چگونه با يكديگر بياموزند.

افراد و سازمانها بايد از دام، رويه‌هاي تدافعي كه واكنش‌هاي عادي‌تر به وضعيتها در پي دارند، اجتناب كنند، زيرا اگر چه از تهديد و اضطراب ممانعت بعمل مي‌‌آورند ولي مانع يادگيري مي‌شوند

سازمانها و گروههاي يادگيرنده (راه آينده)

  • نخستين كسي كه مقوله سازمانهاي يادگيرنده را مطرح ساخت، پيتر سنج (Peter Senge) در كتاب ”ديسيپلين پنجم“ (Fifth Discipline) بود.

شالوده هاي هر سازمانهاي يادگيرنده

  • فرهنگي كه فراتر از ارزشهاي متداول انساني جاي دارد.
  • يك سلسله از روندهائي كه آفرينندۀ هماهنگي و گفتگو هستند.
  • ظرفيت و توان شناخت و كار كردن با جريانهاي زندگي به شكل يك سيستم.

سازمان يادگيرنده از سوي گروهي از رهبران خادم بوجود مي آيد:

  • مقولۀ رهبري در سازمان يادگيرنده،بدون ترديد رهبري گروهي است.
  • در حالي كه نقش رهبر فردي براي زمان ويژه(غالباً كوتاه) كارساز است، بايد اعتمادو قدرت لازم را به گروهها داد تا راه را براي پيشرفت سازمانهاي يادگيرنده همار كنند.

يادگيري سازمان با انجام دادن وتمرين ميسراست

  • بنظر پژوهشگران،ايدۀ راهنما براي طراحي هاي دوبارۀ كار، فضاهاي يادگيري و يا ”ميدان تمرين مديريت“است.

براي دستيابي به اين نوع تمرينها،برخي از اصول كه مي توانند ميدانهاي كارآمدي براي تمرين را بيآفرينند،اينها هستند:

  • يادگيرنده ها انچه را كه مي خواهند ياد مي گيرند.
  • يادگيرنده ها كساني هستند كه اختيار انجام كار را دارند.
  • يادگيري با بهره گيري از ”ايفاي نقش“ و روشهاي تجربي روي مي دهد.
  • لازمۀ يادگيري در بسياري موارد،تغيير جريان زماني، كند كردن آهنگ فعاليت براي هضم و دريافت ژرف يادگيري است.
  • يادگيري در بسياري از موارد نياز به فشرده كردن زمان و فضا دارد تا يادگيرنده نتيجۀ كار خود را مشاهد كند.
  • فضاي يادگيري بايد فضاي با راستين كار يكپارچه باشد تا يك دايره بازتاب از آموخت ها و عملها براي يادگيرنده فراهم كند.

ويژگيهاي پيروان مؤثر

  • خودگردان هستند
  • داراي تعهد نسبت به سازمان هستند.
  • توانا و كارساز هستند.
  • در كار سازمان به شكل فعالانه اي مشاركت مي كنند.
  • از اعتبار ويژه اي در سازمان برخوردارند.
  • از يك وجدان شجاعانه برخوردارند.

گروههاي يادگيرنده

گروههاي يادگيرنده، هسته هاي هر سازمان يادگيرنده را را تشكيل مي دهند.گروه يادگيرنده تا اندازه اي سمت گيري هاي متمايزي از شكلهاي گروهي پيشين دارد.اما در هر حال،هدف كلي، دستيابي به شكلي كارآمد در يك فرآيند يادگيري مداوم درگير مي شود و بر پايۀ آن سطح اعتماد و كارآئي را افزايش مي دهد.

مفاهيم پايه اي گروههاي يادگيرنده

توازن Allignment

ديد مشترك Shared Vision

تواناسازي Empowerment

 يادگيري Learning

گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده

گفت و شنود“ Dialogue قلب فرآيند يادگيري گروههاست.ايجاد توازن ميان ”گفت و شنود“ و بحث (Discussion)، از اهداف برجستۀ گروههاي يادگيرنده است.

گفت و شنود:ابزار برجستۀ گروههاي يادگيرنده

 پيتر سنج: گفت و شنود را ”كشف خلاق مقوله هاي بغرنج و ظريف،گوش دادن و شنيدن نظريه هاي ديگران،همراه با توجه و ژرف نگري و تليق نظريات شخصي“ تعريف مي كند.

گفت و شنود در سطح گروههاي يادگيرنده بويژه در آغاز نياز به يك ”تسهيل گر“ دارد تا آن را در محتواي دست خود نگاه دارد و جوي ايجاد كند كه اعضاي گروه يكديگر را همكار و همطراز به حساب آورند.

شايد بتوان بزرگترين مزيت گفت و شنود مؤثر را تقويت آفرينندگي كه ”قلمرو غني آفرينندگي“ نيز خوانده مي شود، دانست.

اصول سازمان يادگيرنده

نتيجه گيري كلي:

حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده،حركتي است گروهي و نه فردي.هدف دستيابي به توان لازم با آفرينندگي راه كارهائي است كه كار و زندگي را با هم آميخته كند.


توانمندسازی

تغييرات سريع در محيط سازمانها كه با دگرگوني محيطهاي اجتماعي همراه بود و منجر به تغييرات عمده اي در شيوۀ زندگي، نيازها و پايگاه ارزشهاي افراد گرديد،ايجاب مي كرد كه ساختار و فرآيندهاي سازماني انعطاف پذير تا حدودي جايگزين الگوهاي سنتي گذشته شوند.

ما در جهاني زندگي مي كنيم كه كل ساختار قدرتي كه آن را يكپارچه نگه مي داشت در حال فروپاشي است و ساختاري از بيخ و بن متفاوت در حال شكل گيري است؛و اين تحول در همۀ سطوح جامعۀ بشري ناگزير، اتفاق خواهد افتاد.

تعريف فرآيندهاي توانمند سازي: بدين معناست كه رفتارهاي رهبري و اعمال و كردار منابع انساني، اعضاي سازمان را قادر مي‌سازد تا آنجا كه امكان دارد از استعداد‌ها و توانائيهاي خود در جهت رشد فردي و موفقيت سازماني استفاده كنند و آنها را به منصحه ظهور برسانند.

فرآيندهاي يادگيري اشاره به فرآيندهاي تعامل، شنود، خودآزمايي، يادگيري فردي، گروهي و سازماني دارد كه ديگر فردي گروهي و سازماني را تسهيل مي‌كند

ماهیت تغییر سازمانی:

تغییرات بالقوه ای که می تواند برای بهبود عملکرد سازمانها و کیفیت زندگی کاری اعضای آنها صورت پذیرد. اکنون همراه با پویایی عمومی، بسیاری از سازمانهای کاملا پیشرو به دنبال تغییر توسعه و بهبود خود در مدیریت افراد و عملیات هستند که از آن جمله روند های قابل مشاهده در محیط جدید است که عبارتند از:

1-تغییر در افراد تصمیم گیرنده

– تغییر در مفروضات مدیران نسبت به کارکنان

3- تغییر در نحوه تعریف شغل

4- تغییر در نحوه تعیین کارمزد

5- تغییر در نحوه سازماندهی

6- تغییر در ماهیت روابط میان مدیریت و نیروی کار

واژه تغییر شعار روز بسیاری از سازمانهاست . برخی از تغییرات بنیادین یا قالب شکن هستند که در چرخه حیات سازمان کمتر صورت می پذیردکه اگر صورت پذیرد شدید و همه جانبه است. نوع دیگر تغییر تدریجی – تکمیلی یا ایجاد کننده انعطاف در چارچوبهاست. که براساس راههای موجود عملیات صورت می گیرد و ضمن حفظ ماهیت سازمان جهت گیریهای جدیدی را به وجود می آورد.

نیروهای ایجاد کننده نیاز به تغییر

سازمانهابا نیروهای گوناگون زیادی روبرو هستند که از منابع خارج و داخل سازمان سر چشمه می گیرند.

عوامل خارجی: از آنجا که نیروهای خارجی تغییر آثار جهانی دارند می توانند مورد سئوال قرار گرفتن نوع فعالیت سازمان یا فراگردهای تولید محصول محصول یا فراگردهای تولید محصول یا ارائه خدمت آن را به همراه داشته باشد.

عوامل خارجی تغییر عبارتند از : 1- ویژگیهای جمعیت شناختی2- پیشرفتهای فنآوری 3- تغییرات در بازار 4- فشارهای اجتماعی و سیاسی(الیوت 1990)

عوامل خارجی: نیروهای داخلی از خود سازمان نشات می گیرند. این عوامل می توانند بسیار حساس باشند مانند ضعف روحیه، یا می توانند به صورت نشانه های خارجی بروز کنند مانند بهره وری کم یا تضاد.

استراتژي تغيير تكنولوژي

    لزوم تغيير در تكنولوژي از آنجا نشأت مي‌گيرد كه هر سازماي براي نيل به اهدافش نياز به ابزار، وسايل، دستگاه‌ها و ماشين‌آلاتي دارد كه از يك سو اين دستگاهها و ماشين‌آلات بعد از يك برهة زماني بازدهي و كارآيي اوليه خود را از دست مي‌دهند وازسوي ديگر با نوآوريهايي كه صورت مي‌پذيرد دستگاهها و ماشين‌آلات پيچيده ‌تري به بازار عرضه مي‌شود و در اين ميان سازمانها به منظور به روز نگهداشتن خودشان از اين تكنولوژي ها بهره مي‌برند تا كارآيي و اثربخشي خودشان را ارتقاء ‌بدهند.

بنابراين براي ورود به بازارهاي آینده و كلاً فضاي كسب و كار جديد ما نيازمند آن هستيم كه به تكنولوژي جديد تجهيز شويم يا خود بسازيم و يا از ساختة ديگران استفاده كنيم. بدين منظور آمادگي تحول در اين خصوص را بايد داشته باشيم.

استراتژي تغيير ساختاري

    يكي ازعوامل بسيار مؤثر در كارايي و يا عدم كارايي يك سازمان ساختار آن است كه متشكل از تشكيلات وروشهاست و لذا براي بهبود كارايي واثربخشي سازمان زماني كه مشكل در ساختار آن باشد مي‌توانيم ازاين استراتژي بهره ببريم. از انجايي كه ساختار سازماني هم متأثر از عواملي همچون؛ ارتباطات، اندازه سازمان، پيچيدگي، حيطه نظارت، تمركز يا عدم تمركز آن است، لذا اعمال تغيير در آن لزوما تغيير هر يك از عوامل فوق را در پي خواهد داشت

استراتژي تغيير وظايف و كاركردها

   گاهاً مشاهده ميشود كه علت عدم آگاهي يك سازمان در تركيب مشاغل ونحوه طراحي آن نهفته است و لذا با استفاده از اين استراتژي ميتوانيم بواسطة روشهايي نظير؛ تجزيه و تحليل و طراحي مجدد مشاغل وبا ارزيابيهاي دوره‌اي عملكرد افراد درمشاغل مختلف ، وظايف و كاركردها را درراستاي بهبود انطباق مناسب بين شاغل ، شغل وشركت تغييراتي را اعمال كنيم.

اين يك واقعيت كسب و كار است كه براي ساختن آينده ما نياز به فردي با تفكر آينده‌گرا ، استراتژيك و خلاق داريم . از سوي ديگر بايستي شركت و مشاغل آن هم آمادگي پذيرش خلاقيت، نوآوري و ايده‌هاي اين افراد خلاق را داشته باشد

استراتژي تغيير نيروي انساني :

    نيروي انساني به‌عنوان استراتژيك‌ترين منبع سازمان، تنها منبعي  است كه به سمت اهداف حركت مي‌كند و ساير منابع را هم به سمت اهداف سازماني سوق مي دهد و حساس‌ترين منبع سازمان است چون تنها منبعي است كه در برابر كنش از خودش واكنش نشان مي دهد.

     بطوركلي تغييردرنيروي انساني با در نظر گرفتن دو بُعد تقسیم می‌گردد:

      الف) زمان مورد نيازبراي اعمال تغيير

      ب) پيچيدگي و پويايي تغيير

سطح اول: تغيير دانش

   دراين سطح ازافراد ميخواهيم كه كتب و جزواتي را مطالعه كرده و دوره‌هاي تخصصي را بگذرانند.

سطح دوم: تغيير نگرش

   بدين منظوراز افراد مي‌خواهيم با مشاركت درتيمها وگروه‌ها به اصلاح نگرشهاي خود پرداخته وبه نوعي بر ميزان بينش و بصيرت سازماني شان اضافه كنند. اين سطح زمان طولاني‌تري را نياز دارد چون فرد بايد ياد بگيرد دانش فراگرفته درسطح اول را چگونه در عرصه سازماني به مورد اجرا بگذارد بنابراین دانش سازماني تبديل مي شود به بينش سازماني.

سطح سوم: تغيير رفتار فردي 

    دراين سطح رفتارافراد ازجنبه‌های؛تفاوتهاي فردي،شخصيت، ادراك ، انگيزه ، انتظارات ومواردي ازاين قبيل تحليل شده سپس با استفاده از تئوريهاي كاربردي روان‌شناسي و ساير علوم رفتاري تغيير مورد نظر دررفتار فردي صورت مي‌پذيرد.بطور مثال فرد در سطح اول كتابي در خصوص كيفيت مي خواند،درسطح دوم سعي مي‌كند نحوة بكاربردن فنون كتاب را درعرصه عمل آزمون بكند و درسطح سوم هرمحصولي كه اززيردست اومي‌گذرد،سعي ميكند با درنظر گرفتن شاخصهاي كيفي باشد.

يعني درواقع كيفيت رابعد ازفراگيری وتوانمند‌سازي درخودش نهادينه ميکندوبعنوان يك رفتارآنرانشان ميدهد. اما ازآنجاييكه سازمان از تيمها و واحدها تشكيل شده نياز هست كه سطح چهارمي هم تغيير پيدا كند.

سطح چهارم: تغيير رفتار گروهي

   هرگاه نيازبه تغيير رفتار افراد در داخل گروه‌ها و اجتماعات مورد نظر باشد بااستفاده از فنون روانشناسي اجتماعي و جامعه‌ شناسي و ساير علوم اجتماعي ازطريق افزودن بر همنوايي و انسجام گروهي از يكسو وكاستن از تنش، تعارضات و اختلافات  تيمي و گروهي ازسوي ديگر رفتارافراد را متأثر ازرفتار گروه يا سازماني كه عضويت آن را دارد، تغييرمي‌دهيم.

فرد بعد ازاينكه كتاب كيفيت راخواند وفنونش را درعمل آزمود و كار با كيفيت را درخودش نهادينه كرد اين  را به گروه انتقال مي دهد و تيم با كيفيت و آشنا به كنترل كيفي مي‌شود.

 نحوه اعمال تغيير در سطوح چهارگانه

شكل اول: تغييرات اجباري

    با تكيه بر قدرت مقام يا قدرت قانوني صورت مي‌پذيرد. در اين شكل معمولاً تغييرات ازرفتار گروهي آغازتاتغيير در رفتار فردي و بعد ازآن بينش ودانش ادامه پيدا مي كند. معمولاً اين‌گونه تغييرات سريعتر جواب مي‌دهند،اما ماندگاريشان كمتر است چون ريشه‌اي با قضيه برخورد نكرده‌اند..

شكل دوم: تغيير مشاركت‌جويانه

    با تكيه بر قدرت شخصي و توانمنديهاي رهبري حاصل ميشود. ابتدا دانش تغيير پيدا ميكند،سپس بينش يا نگرش و بعد ازآن رفتارفردي و درنهايت رفتار گروهي .

    اين دو شكل،معكوس يكديگرعمل ميكنند.

نگرش تلفيقی به استراتژيهاي تحول

به منظور اجراي استراتژيهاي چهارگانه تحول بيش از هر چيز بايستي بين مشاور و چاره‌جو همگامي لازم مبتني بر تفكرمشترک به‌وجود بيايد. درغير اين صورت  چاره‌جو يعني سازمان يا شركتي كه خواهان تغيير و تحول است، چيزي را خواهد خواست و مشاور چيز ديگري را توصيه خواهد كرد.

مديريت تحول سازماني

رويه‌هاي اعمال قدرت در تغيير و تحول

1- رويه‌هاي يكجانبه يا دستوري

    دراين رويه‌ها تغييرات با تحميل به سازمان آغار مي‌شود و مديريت انتظار تبعيت از آنرا در تمام سطوح سازمان دارد.درواقع شناسايي،تعريف  مسئله و يافتن راه حلها توسط مدير صورت مي‌پذيرد وتنها اجراي استراتژيها بر عهده كاركنان است.چنين تصميم‌گيري يكطرفه‌اي پيرامون تحولات كه تنها با اتكاء به قدرت قانوني مدير صورت مي‌پذيرد، معمولاً به سه شيوه قابل اجراست:

    الف) شيوه ابلاغ حكم:

     طي بخشنامه يا دستورالعملي به اطلاع كاركنان رسانيده ميشود كه از اين پس شيوه موجود را كنارگذاشته و شيوة نوين كاري رامطابق دستور اجرا كنند.

ب) شيوه تعويض افراد:

     با تعويض افراد درپستهاي كليدي زمينه براي اعمال تغييرات مورد نظر فراهم ميشود. بدين شكل كه فرد با تفكرات جديد سعي در بهبود عملكردها دارد و مي‌آيد كه تفكرات پيشين را جابجا كند.

    ج) شيوه تغيير ساختار:

    با تجديد نظردرساختاررسمي سازمان وبا استفاده منطقي ‌تراز تكنولوژي  سعي دراعمال تحولات داشته از طريق جابجاييهاي ساختاري زمينه‌ چنين كاري فراهم ميشود. بطورمثال ادغام واحدها درهمديگر،تعطيلي يك واحد،ايجاد يك واحد جديد.

رويه‌هاي اعمال قدرت در تغيير و تحول

2- رويه‌هاي مشترك يا توافقي

    در اينجا تصميم‌گيري در خصوص تحولات سازماني با نظر و مشاركت مديران و كاركنان توأم انجام مي‌شود. البته بر حسب اين‌كه تا چه ميزان مديران بخواهند به كاركنان در اتخاذ و اجراي تصميمات اجازه دخالت را بدهند معمولاً دو شيوه زير مورد استفاده قرا مي‌گيرد:

الف) شيوه مشورتي: مدير در اين شيوه تصميم‌گيرنده نهايي است اما به نظرات و پيشنهادات كاركنان ارزش‌ زيادي قائل است.

 ب) شيوه مشاركتي يا حل مشكل گروهي:اين شيوه مستلزم مداخلة فعالانه‌تروبيشتر كاركنان در اتخاذ واجراي تصميمات گروهي است.در اين روش كاركنان دركل فرآيند مشكل‌ يابي و حل مسئله دخالت دارند.

   3- رويه‌هاي تفويضي يا دموكراتيك

     در اينجا مديراختيارات قابل توجهي از فرآيند مسئله‌يابي، تصميم‌گيري و اقدام را به كاركنان تفويض مي‌كند. واين‌كه تا چه ميزان اختيار تصميم‌گيري و آزادي عمل جهت اعمال تغيير و تحولات به كاركنان داده شود اين رويه نيز شامل دو شيوة زير مي‌باشد:

    الف) شيوه بازخور اطلاعات و مباحثه: در اين شيوه به كاركنان اختيار داده مي شود كه درصورت احساس نياز به تغيير، پس از اعلام آنرا به مورد اجرا بگذارند. درواقع استقلال نسبي به كاركنان داده شود اما مديريت نقش نظارتي خودش را تا حد قابل توجهي حفظ مي‌كند و به بازخور اطلاعات و اصلاح آن مي‌پردازد.

ب) شيوه آموزش يا تحليل حساسيت: دراين شيوه مديران به آموزش كاركنان مي پردازند ونقش پرورش مديران فردا را ايفا مي‌كنند. بدين شكل كه باتشكيل گروه هاي حساسيت فرآيند عمليات را به كاركنان آموزش داده و با افزودن برميزان همكاري وتعاون آنها،آزادي عمل لازم جهت تصميم‌گيري رابه آنهامي دهند.وآنها را آماده پذيرش موقعيتهاي جديد مي‌كنند.

دراين شيوه مديران فردا را مي‌سازيم وآنها رابراي مقابله با حوادثي كه احتمالاً در پيش خواهند داشت، مي‌پرورانيم.

  • •           مقاومت در برابر تغيير

مقاومت در برابر تغيير و تحول اجتناب‌ناپذير است. برخي موافق تغييرند، برخي به آن تن مي‌دهند، برخي آنرا تحمل مي‌كنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت مي‌كنند. بطور كلّی سنجيدن ميزان مقاومت احتمالي در برابر تغيير به دو دسته از عوامل بستگي دارد:

   دسته اول: ميزان نياز به تغييرو ضرورت آن درسازمان

     بعضي مواقع تغييرات  خيلي الزامي و اجباري نيستند.نظير؛ تغييرات جزيي يا محدود و بر خلاف آن برخي مواقع نياز به تغييرات كلان و عمقي وجود دارد كه نياز به اصلاح و بهسازي سيستم در آن بسيار بالاست.

  دسته دوم: ميزان تعارض تغيير مورد نظر با فرهنگ قالب سازماني

     يعني تا چه ميزان تغيير مورد نظر لايه‌هاي فرهنگي را به چالش كشيده وبا آن به تنش ميپردازد.

    ازتركيب نسبي اين دودسته عوامل ميتوانيم سطح مقاومت وميزان احتمالي موفقيت را بسنجيم كه دارای چهار حالت است: (هاروی و براون)

  • علل مقاومت ها در برابر تغيير

    بطور كلي علل مقاومتها را به 4 دستة تقسيم مي‌كنند که عبارتند از:

   1-علل فردي:

    متغيرهاي مؤثر كه باعث مخالفت افراد در برابر تغييرات سازماني مي‌شود به دو دسته اصلي زير تقسيم مي‌شود :  

    الف) به خطر افتادن منافع شخصي : مثلاً تغييرتكنولوژي ووارد كردن يك دستگاه  خودكار باعث ميشود تا ازميزان اضافه كارفرد كم شود ، بنابراين در برابرخريد وانتقال تكنولوژي ازخود واكنش نشان مي دهد.

    ب) تغييردر نظامهاي روانشناختي است : مثلاً تغيير درروش كار باعث مي‌شود  تا فرد ترك عادت بكند يا استقلال فكري آن را به خطر مي‌اندازد. بنابراين وقتي كه با مؤلفه‌هاي روانشناختي مخالفتي ديده مي‌شود سعي مي‌كند كه آنرا به چالش بكشد

  • علل مقاومت ها در برابر تغيير

   2-علل گروهي

    الف) به خطر افتادن روابط گروهي

   مثلاً تغيير در ساختار سازماني و جابجايي واحدها ومشاغل باعث مي‌شود كه يك گروه غيررسمي ازهم پاشيده شود.

    ب) بروز تنشها و تعارضات گروهي

   مثلاً ‌تغيير در وظايف و مشاغل باعث تحريك حسادت‌ها شده و بر ميزان تنشهاي گروهي  افزوده شود. بطورمثال در يك سازمان براي ارتقای بهره‌وري، بعضي از افراد عضو تيم بهره‌وري ميشوند و شايد از مزاياي مديريتي هم بهره‌مند شوند. بالطبع كاركنان بجاي همكاري در برابر اينها موضع خصمانه‌اي از خودشان نشان می دهند

3-علل سازماني

   الف) عدم اعتماد به مسئولين

   مثلاً تغييري خواسته مي‌شود اما كاركنان به لحاظ عدم اعتماد به مسئولين  آنرا اجرا نمي‌كنند

   ب) برداشت نادرست از وضعيت سازمان

   مثلاً سازمان مي‌خواهد تكنولوژي‌ را عوض بكند اما كاركنان برپايه برداشت خود لزومي  به اين كار نمي‌بينند.

   ج) تضاد منافع افراد با سازمان

   مثلاً تغييري تجويز مي‌شود كه كارآيي سازمان را بالا خواهد برد ولي در كنار آن سطح رفاهي كاركنان كم خواهد شد.

4-علل اجتماعي

   الف) عدم تناسب يا تطابق سازمان با محيط اجتماعي

   مثلاً‌ بنا به دلايلي ضمن تغيير وظايف از حقوق كاركنان يك سازمان كاسته شود و ساير سازمانها حقوقهايشان افزوده شود و يا تصميم گرفته شود كه سازماني در سازمان ديگر ادغام شود و اين باعث شود كه آن سازمان و كاركنانش از(brand) يا عنوان ونام تجاري كه بدست آورده بودند جابجا شوند،بالطبع در برابر آن مقاومتهاي احتمالي را خواهند داشت.

    ب) اعلام نياز جديد در جامعه

    مثلاًجامعه آماده برگزاري انتخابات شوراهاست ولي درسازمانها تحولات برپايه مديريت جبري باشد.

  • راهبردهای مديريت مناسب در برابر تغيير و تحول (مزایا،معایب)

    در جهت اعمال تغيير، مقاومت اجتناب‌ناپذير است.اما اين مقاومت را بايد شناخت ورفتار مناسبي هم دربرابر آن ازخود نشان داد. دو نفر از انديشمندان مديريت تحول به نام “جان كاتر و لئونارد شلزينگر” راهبردهاي مناسب دراين خصوص را در قالب 6 رفتارمطرح ميكنند كه در ادامه شرايط كاربرد ، مزايا و معايب آنرا طرح خواهيم كرد.

1.آموزش وارتباطات

 شرايط كاربرد: زمانيكه اطلاعات كم يا نادرست است و يا تحليل اطلاعات به دقّت صورت نمي‌پذيرد.

 مزايا: افراد را جهت اجراي مطلوبتر تغيير ترغيب كنیم.

 معايب: اگر افراد زيادي را شامل شود؛ احتمالاً اين روش وقت‌گير و هزينه ‌بر خواهد بود.

2.مشاركت و مداخله

    شرايط كاربرد: زمانيكه اطلاعات كم و مقاومت زياد است يا نياز به كمك ديگران وجود دارد.

    مزايا: تعهد افراد مشاركت‌كننده راتاحدّ قابل توجهي افزايش ميدهد، چون خودشان در فرآيند تصمیم‌گيري دخيل و سهيم هستند.

    معايب: اگرگروههاي مشاركتي داراي سابقه تنش باشند مثل تعارضاتي كه بين واحدهاي درون‌سازماني وجود دارد،درداخل گروه به تسويه‌حساب خواهند پرداخت

     3.تسهيلات و پشتيباني

   شرايط كاربرد: به سبب ترس و اضطراب مقاومت مي‌كنند. آينده برايشان روشن نيست، تيره ومبهم است

   مزايا: با پشتيباني درواقع افراد را مي‌توانيم از لحاظ روحي و رواني تقويت كنيم.

   معايب: ‌هزينه‌بر و تا حدّ قابل توجهي هم وقت‌گير است.

4.مذاكره و توافق

    شرايط كاربرد: زمانيكه افراد عملاً از تغيير كناره‌گيري مي‌كنند و يا نيروي مقاومت‌كننده قابل ملاحظه است

    مزايا: يكي از آسا‌نترين روشهاي كسب نتيجه است.

    معايب:رسيدن به يك نقطه اشتراك از لحاظ زمان و هزينه و تشريك مساعي عملاً مشكل است.

5.نفوذ و همكاري 

    شرايط كاربرد: زمانيكه روشهاي دموكراتيك‌تر عملي نباشندويا سايرروشها هزينة زيادي دربرداشته باشند اين روش كه به اشكال مختلف تطميع و ترغيب صورت مي‌پذيرد، جانشين آن می شود.

    مزايا: به لحاظ استفاده از تجربيات داخلي سريع و عملاً كم خرج است.

    معايب: اگرافراد احساس كنند آلت دست شده‌اند، امكان تعارض مجدداً وجود دارد

  • راهبردهای مديريت مناسب در برابر تغيير و تحول (مزایا،معایب)

6.جبر و اعمال قدرت

   شرايط كاربرد: زمانيكه سرعت براي ما بسيارمهم است و در كوتاه‌ مدت بايد تغيير را اعمال كنيم ، حوصله ووقت اعمال تغييرات دموكراتيك وجود ندارد ويا نيروي مقاومت‌كننده قابل ملاحظه نيست وتعداد اندكي دربرابرتغييرايستادگي ميكنند.

   مزايا: سريعترين روشي است كه ميتوان بر هرمقاومتي غلبه كرد.

   معايب: اگر افراد را به عصيان بكشد، براي سازمان مي‌تواند مخاطره‌ انگيز هم باشد.

.

فرهنگ و تحول

فرهنگ هر سازماني از سه لايه تشكيل شده است:

لايه زيرين : دربرگيرندة ارزشها و باورهاست كه بايدها و نبايدها را مشخص مي‌كند. (احترام به حقوق ديگران)

لايه مياني: شامل هنجارها و نگرشهاست كه صفات را در قالب خوب يا بد ارائه مي‌كند. (قوانين راهنمائي و رانندگي)

لايه فوقاني:كه شامل الگوها ونمادهاي فيزيكي است. (علائم راهنمائي و رانندگي)

  • روشهای اعمال تغييرات فرهنگي

1-روش پايين به بالا: 

    ابتدا ارزشي را تغييرمي‌دهيم، سپس هنجاري را عوض می‌کنیم و درنهايت الگوي جديدي را طراحي می‌کنیم. دراین روش تغييرات،عمقي،بلندمدت وارزشي خواهند بود.

   2-روش بالا به پايين:

    علامتي را اضافه می‌کنیم ، از افراد مي‌خواهيم كه هنجارشان را تغيير بدهند و براساس آن جور ديگري به مؤلفة اجتماعي فكر كنند و توجه كنند. در این روش تغييرات سطحي كوتاه‌مدت و يا نمادين است .

    ازآنجايي كه هرسازماني تابع نظام ارزشي جامعه خودمي‌باشد تحولات آن نيز بايستي متناسب بافرهنگ سازماني صورت بپذيرد. فرهنگ سازمان ازيكسو مي‌تواند برموفقيت يا عدم موفقيت تحول تأثير بگذارد وازسوي ديگر مي‌تواند  تشديد كننده يا تضعيف‌ كنندة مقاومت در برابرتحول باشد

    فرهنگ قوي: فرهنگي است كه تعداد اعضاي مشاركت‌كننده و ميزان تعهدشان به فرهنگ و اجزاي آن بسياربالاست. استراتژي مطلوب استراتژي تثبيت فرهنگي خواهد بود. 

    فرهنگ ميانه كيفي: فرهنگي است كه تعداد اعضاي مشاركت‌كننده در تنظيم لايه‌هاي فرهنگي كم است اما ميزان تعهدشان درسطح بالايي است. در اينجا استراتژي ما بايستي استراتژي تبليغ و ترويج فرهنگي باشد.

    فرهنگ ميانه كمّي: فرهنگي است كه تعداد اعضاي مشاركت‌كننده در آن بسيار زياد است اما ميزان تعهدشان درسطح پاييني است. در اينجا استراتژي ما استراتژي اصلاح و بهسازي فرهنگي است.

    فرهنگ ضعيف: فرهنگي است كه تعدادافراد مشاركت‌كننده وميزان تعهدشان به فرهنگ ولايه‌هاي آن  بسيار پايين است

چالشهاي جديد فراروي سازمانهاي آينده

1-نياز به بينش و بصيرت

      تمام سازمانها و شركتها خواه تجاري و خواه اداري بوسيله فكر و ايدة افراد ايجاد شده‌اند. ايده و فكر يك تصوير منحصر به فردي از آينده است كه معمولاً به‌عنوان يك بينش مطرح مي‌شود . بينش مدير در شرايط متحول امروزي كه محيطي پويا، چندگانه و پيچيده است به مثابه فانوس دريايي است كه نقش راهنماي ناخدايان كشتيها را در دنياي پر از امواج تغيير ايفا مي‌كند تا بتوانند كشتي سازمان را به ساحل مقصودشان برسانند. بنابراين مديران امروز و فردا سواي دانش حتماً نيازمند بينش‌اند تا بتوانند سه ايستگاه تحول خواستن، دانستن و توانستن را تا انتها طي كنند

2-نياز به اخلاق

       تصميمات مديران اثرات گسترده‌اي در درون و بيرون سازمان دارد. بنابراين توجه به ارزشها و اخلاقيات حائز اهميت فراواني است.

     اخلاق مديريتي، استانداردهاي رفتاري است كه راهنماي فردي مديران در كارشان بوده و شامل، نحوه رفتار با كاركنان،سايرمديران،مشتريان،سهامداران ،‌رقبا، بنگاههاي اقتصادي، اجتماعي و اتحاديه‌هاست.

3-جهاني‌شدن

   اولين مرحله براي شناخت تغييرات محيطي كه سازمان‌ها باآن مواجهند،اقتصاد جهاني است.بعبارت ديگر كاركردهاي مديريت تحت تأثيرجهاني شدن قرارگرفته  و خواهد گرفت. شما بايستي جهاني فكر كنيد و با جهان حركت كنيد. اگر می‌خواهید در جهان سازنده باشيد، نياز به اين دارید كه حوزه تفكرتان از محدوده مرزها فراتر برود

4-كيفيت جامع

       مديريت كيفيت جامع؛ يك نوع استراتژي سازماني همراه با فنوني است كه منجر به ارائه كالاها و خدمات با كيفيت براي مشتريان مي‌گردد.

     مديريت مستلزم ايجاد يك فرهنگ سازماني متعهد به بهبود مستمر درهمه موارد است كه سازمان را بتواند ازوضع موجود به وضع مطلوب پيش ببرد وبه آنچه از گذشته برايش مانده، بسنده نكند.

5-فنآوري اطلاعاتي

    تحول آخر محيطي، ظهور نسل دوم عصر اطلاعات است. نسل اول تقريباً‌مربوط به پردازش اطلاعات بوسيله ماشين بود اما نسل دوم مربوط به پرواز بسوي تصميم‌ گيري ماشيني است.ارتباط از راه دور مبتني بر تكنولوژي است و به اصطلاح به سمت تكنولوژي اطلاعاتي حركت كرده است.

   سازمانهاي آينده بايد به فنآوري اطلاعاتي مجهزشوند؛ تكنولوژي كه درآن داده‌ها  و اطلاعات منبع پردازش محسوب مي‌شود ونقش اساسي را ايفا ميكند.امروزه این اطلاعات به كالاي ارزشمندي تبديل شده كه دارنده آن قدرتمند و كسي كه آنرا ندارد ضعيف و پايمال است.

نتیجه گیری:

1. همه چیز در حال تغییر است و آنچه همواره وجود دارد، خود تغییر و تحول است.برای ساخت سازمانهای آینده متناسب با تحولات پیش‌رو بایستی فرهنگی با پنج ویژگی “خودانگیزشی، خودمدیریتی ، خودساماندهی، مسئولیت‌پذیری و خودکنترلی”درآنها گسترش یابد.

   2.با درنظرگرفتن4 سناریوی احتمالی برای ورودسازمانها به دنیای جدید،ایجاد شایستگیهای هفتگانه ضروری می‌باشد که عبارتند از:

    1.تعهد به هدف والاتر 2.مسئولیت‌پذیری رهبری

   3. تشکیل تیمهای چند منظوره 4. مشارکت نظام مند

   5. مدیریت دانش 6. نگرش جهانی 7. استقبال از تحول

3. برای ایجاد تحول در سازمانها جهت رسیدن به فردا نیازمندیم مؤلفه‌های نیوتنی را به کوانتومی تبدیل کنیم چالشی برای جانشینی پارادایمهای نوین بجای فعلی که در قالب 6 چالش اساسی نمود یافته است؛

  1. نیاز به بینش و چشم‌انداز واحد 2. نیاز به حاکمیت اخلاق و ارزش محوری، 3. نیاز به پاسخگویی و حسابرسی،  4. جهانی شدن، 5. جامع‌نگری به کیفیت و تعالی عملکرد  6. مجازی‌سازی و کاربرد تکنولوژی اطلاعاتی.

  • مدیریت ‌تحول و آینده آن

اجرای تغییر با بهره‌گیری از دو رویکرد میسر می‌گردد: الف) رویکرد تحول برنامه‌ای

     ب) رویکرد تحول تکاملی

   در راستای تجزیه‌وتحلیل هر چه بهتر مدیریت تحول و آنچه بر آن گذشته و احتمالاً در آینده نیز شاهد آن خواهیم بود به یادآوری این دو نوع خواهیم پرداخت.

نوع اول: مدیریت تحول برنامه‌ای

    اجرای تغییر مبتنی بر طرح و نقشه از پیش تعیین شده

    دراین نوع تغییر مدیران تحول ، پیشاپیش چشم‌اندازی ازوضعیت مطلوب آینده ترسیم نمودند. این مدیران درموقعیتی قرار دارند که میتوانند یک برنامه شفاف و عملی را جهت رسیدن این چشم‌انداز تدوین نمایند. اجرای این برنامه مستلزم کنترل مداوم تأثیرات ناشی از مداخلات انجام شده و احتمالاً اجرای برخی اقدامات اصلاحی است و این روند تا هنگام رسیدن به نقطه موردنظر و دستیابی به چشم‌انداز ترسیم شده ادامه دارد.

مدیران تحول عموماً تردیدی در رابطه با فرضیات زیربنایی برنامه تحول یا اعتبار برنامه ندارند. یادگیری مربوط به این نوع تغییر، یادگیری تک‌حلقه ای است. فرضیات مربوط به آنچه نیازمند تغییر است و فرضیات مربوط به نحوه اعمال تغییرات اغلب زیرسوال نمی‌رود.مگرآنکه بازخورهای حاصل از اجرای برنامه آنچنان تکان‌دهنده و دور از انتظار باشد که مدیران را دراندیشه انجام بررسیهای ریشه‌ای فرو برد.

  • نوع دوم:مدیریت تحول تکاملی یا تدریجی

در تغییر تکاملی نمی‌توان پیشاپیش چشم‌اندازی از وضعیت آتی سازمان ترسیم نمود. مدیران تحول باید براساس اهداف کلی تعریف شده و مسیر کلی تغییر اقدام به تدوین برنامه‌ی اجرایی نمایند. گاهی به‌دلیل بالا بودن سرعت تغییر درمحیط عملیاتی نظرات و عقاید مربوط به وضعیت آتی سازمان دائماً مورد اصلاح قرار می‌گیرند. حتی در مواردی که چشم‌انداز آینده سازمان بدون ذکر جزئیات و تنها با در نظرگرفتن برخی کلیات ترسیم می‌شود نیز چنین اصلاحاتی دائماً صورت می‌پذیرد در چنین شرایطی مدیران تحول باید به‌منظور برنامه‌ریزی تغییر و اجرای آن رویکردی کاملاً باز را اتخاذ نمایند.

مدیریت تغییر تکاملی مستلزم برداشتن گامهای تدریجی و محتاطانه است. به‌نحویکه پس از برداشتن هرگام مداخله انجام شده مورد بازنگری قرارگیرد که آیا همه چیز آنچنان که باید مطابق برنامه انجام پذیرفته یا خیر؟ به‌علاوه مسیر کلی تغییر نیز باید دائماً مورد کنترل و بازنگری قرار گیرد. زیر سوال بردن مداوم اعتبار چشم‌انداز کلی ترسیم شده از آینده و نیز بازنگری مداوم برنامه موجب می‌گردد که یادگیری مربوط به این نوع از تغییر نوعی یادگیری دو حلقه‌ای باشد.

  • نظارت بر اجرای برنامه‌های تحول

برنامه تحول منعکس‌کننده فرضیات مربوط به روابط علت‌ومعلولی است.”نورتن و کاپلان” فرایندهای سنجش و بازنگری راابزاری می‌دانند، که موجب آشکارشدن این روابط فرضی می‌گردد این دو عقیده دارند که چنانچه روابط آشکارا بیان شده و برای مجموعه سازمان قابل درک گردند فرایند تغییر به نحوی آسانتر مدیریت خواهد شد.

فرایند مدیریت تحول مستلزم اعتباربخشی به فرضیات و حدسیات زیربنایی برنامه یا در صورت لزوم اصلاح این فرضیات می‌باشد.وضعیت آتی سازمان یا بعبارتی چشم‌انداز آن در سنجشهای نتیجه برنامه تغییر نمایان است

محرکهای عملکرد متغیرهایی هستند که تعیین می‌کنند که آیا دستیابی به نتیجه موردنظر میسر خواهد بود یا خیر.

مشخص ساختن این متغیرها در برنامه تغییر به اعضای سازمان این امکان را می‌دهد دریابند به‌ منظور مشارکت در دستیابی به چشم‌انداز ترسیم شده و وضعیت مطلوب آتی چه اقداماتی را باید انجام دهند.

  • سنجش عملکرد در مدیریت تحول

 همانطور که پیشتر نیز اشاره کردیم در اغلب سازمانها سیستمهای کنترل با برنامه تغییر هماهنگ نبوده اعطای پاداش به کارکنان در این سیستم‌ها منوط به آن است که عملکرد افراد با معیارهای عملکردی فعلی مطابقت داشته‌باشد، از این رو این سیستم ها قادر نیستند انگیزه‌ای  کافی جهت تغییر و بهبود اثربخشی بلندمدت سازمان را در افراد ایجاد نمایند و حتی در آن دسته از سازمان‌هایی که در اعمال تغییر از الویت بالایی برخوردار هستند تنها تعداد محدودی از معیارهای سنجش عملکرد کانون توجه فرایند بازخورد و نظارت را تشکیل می‌دهند.

بسیاری ازسازمانها توجه خود را بر معیارهای مالی معطوف می‌نمایند وتوجه بسیار کمی بر دیگر شاخصهای عملکردی مربوط به نتایج مهم و روابط علت‌ومعلولی دارند. یکی از ابتدایی‌ترین اقداماتی که باهدف گسترده ساختن طیف بازبینی بر عملکرد در سطح سازمان و بر مبنایی سیستماتیک انجام شده،ایجاد الگوی امتیازده‌ی متوازن بوسیله ابزار های قیاسی بود در این الگوی امتیازدهی ‌علاوه بر معیارهای مالی، معیارهایی در ارتباط با زمان تحویل محصولات یا خدمات به مشتریان، کیفیت وزمان چرخة فرایندهای تولید و اثربخشی توسعة محصول جدید نیز وجود دارد، این مورد و سایر تجربیات مشابه “کاپلان و نورتون” را تشویق کرد تا آنچه را اکنون ازآن بعنوان الگوی امتیازدهی متوازن یا(BSC) یا بعبارتی (balance score card) استفاده می‌کنند، را ایجاد نماید.

الگوی امتیازدهی متوازن

الگوی امتیازدهی متوازن معیارهای مالی عملکرد گذشته را با معیارهای پیش‌برنده عملکرد آتی ادغام می‌نماید.

   این الگوزمینه‌ای را فراهم می‌کند که میتواند اطلاعاتی که مدیران تحول،جهت نظارت و بررسی اثرات مداخلات و برنامه‌ ریزی درخصوص اینکه آنها چه چیزی را در آینده جهت حرکت دادن سازمان به سمت وضعیت مطلوبتر نیاز دارند را فراهم آورد.

   الگوی امتیازدهی شامل چهار دسته معیاراست که عبارتند از:

   (معیارهای مالی – معیارهای مربوط به مشتری – معیارهای فرایند کسب‌وکار – معیارهای ساختارزیربنایی)

به ‌منظور متحول ساختن سازمان یا حتی ایجاد تغییری نسبتاً کوچک این شکاف که به (performance Gap) یا شکاف عملکردی نیز معروف است بایستی مورد توجه قرار گیرد و به نحو مناسبی پرگردد.

بدین منظور می‌توان در فرایند طبیعی کارکرد سازمانی مداخله کرده اقدام به بهبوداین ساختار زیربنایی نمودو ظرفیت نوآوری و یادگیری سازمان را بهبود بخشید


برای دانلود مقاله اینجا کلیک کنید.


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *