مدیریت بحران, مدیریت بهره بری, مدیریت پروژه, مدیریت ریسک, مدیریت کیفی, مدیریت منابع

کاهش هزینه

کاهش هزینه

کنترل و کاهش هزینه چالش همیشگی سازمانها :

بی تردید لازمه بقای سازمان ها ، بنگاه ها و نهادهای خدماتی در شرایط امـروز اقتصاد جهان، تجهیز به نظامها و سازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه در (تولید کالا و خدمات ) با قیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها است.
سازمان های تولیدی و خـدماتی برای تداوم حیات اقتصادی خود ناگزیر به کاهش هزینه و سبک کردن میزان خواب سرمایه ها و توجه به مشتری مداری خواهند بود و برنامه های سازمانی را بر این پارامتر ها تنظیم میکنند .

برای کاهش هزینه روشهای گوناگونی پیشنهاد شده است که قبل از هر چیز شناسایی عوامل قابل کاهش ضروری است.

یـکی از عوامـل مـوثر در افزایش هـزینه ها وجود شـکافهای اسـاسی در داخل سازمـانها است.
1- شـکاف بین مشتری و سازمان .
2- شکاف بین سازمان و تامین کننده .
3- شکاف بین سیستم مالی و سیستم فنی .
4- شکاف بین استراتژی و تاکتیک .
5- شکاف های مبنی بر سیاست های داخلی .

مدیران ارشد همواره نسبـت به ارقام و نـتایج مالی حساس می باشند.
امروزه مدیران میدانند که کیفیت به سود آوری کمک می کند، لذا لزوما نباید یکی را فدای دیگری کنند.
رویکردهای نوین بهبود، تلاش میکنند که هزینه های شکست را حذف کرده و هزینه های ارزیابی حین فرآیند را  حداقل کند.
اما با هزینه کردن درست و به موقع در مرحله پـیشگیری، با کمترین هزینه بیشترین کیفیت حاصل میشود.

شکاف های بین سیسـتم های مالی و سیـستم های فنی موجـب تقویت این سوء برداشـت می شود که کیفیت بالا تر بدون افزایش در هزینه ها ممکن نیست و بالعکس کاهش هزینه ها منجر به صدمه دیدن کیفیت خواهد شد.
این تبعات ناشی از شکاف بین سیستم مالی وفنی است. مشابه این تبعات در شکاف بین سازمان و مشـتریانش قابل کشف است.
واقعا جای تعجب است وقتی می بینیم سازمانها چقدر پول خرج می کنند که مشتری را جذب کنند،
اما چـقدر کم تلاش می کنند که مـشتریان را حفظ نمایند.

با بهره گیری از استراتژی هزینه به شدت از نیاز به تبـلیغات زیاد جهت جذب مشتریان کاسته خواهد شد.
از طرفی سازمانها باید دقت کنند که هر مشتری ناراضی چندین مشتری بالقوه سازمان را از ارتباط منصرف می کند.
در شکاف بین سازمان و تامین کننده نیز مشابه همین تبعات قابل تعریف می باشد .

برای مدیریت استراتژی هزینه بر عواملی نظیر حذف موانع فرهنگی و قانونی تاکید شده و توجه به مسایلی مـانند :
1- ضرورت باور جدی مـدیران به کاهـش هـزینه .
2- ایـجاد تـحول در ساز و کار سـازمان .
3- تداوم آموزش اصلاح اخطارهای کار .
4- نگاه جدی به مدیریت هزینه .
5- کاهش شکاف نقدینگی .
6- متعادل کردن هزینه و ارزش ایجاد سرمایه اجتماعی .

برای صرفه جویی و کاهش هزینه باید ضمن به هم زدن قوانین و ساختارهای موجود نگاه استراتژیک به کاهش هزینه داشت.
مدیران باید به این باور برسند که کاهش هزینه یک تهدید نیست،
بلکه فرصتی است که ظرفیتهای ناشناخته سازمان را در مسیر حذف اتلافها و بلوغ پتانسیل ها فعال می کند
و در نهایت درهای بازار رقابتی را به روی سازمان می گشاید.

بحث مدیریت استراتژی هزینه از دو بعد مورد توجه است:

الف- زمانی که ما از طریق صرفه جویی در مصرف منابع، می خواهیم به کاهش هزینه برسیم .

ب- وقـتی که از طریق ارزان کردن منـابع به دنبال کاهش هزینه هستیم .

  • مـورد اول از مـقوله بــهره وری است ، یـعنی ما دنـبال این هسـتیم که با صرف مـنابع کـمتر همــان ارزش یا ارزش بیشتری تولید کنیم و در واقع بهره وری مان را می خواهیم بالا ببریم .
    نکته دیگر اینکه در شرایط تورمی، افزایش هزینه به هر صورت اتفاق می افتد و این مسئله خارج از کنترل مدیریت است.

در پاسخ به این سوال که چه نوع هزینه هایی را باید در فرآیند اجرای استراتژی کاهش هزینه ها مورد توجه قرار داد؟
باید بگوییم که مهمترین سرفصل هایی که در این ارتباط می تواند مورد توجه سازمانها قرار گیرد، به این شرح خلاصه می شود:

1-      استفاده بهینه از تمامی ظرفیتهای خدماتی و تولیدی و اعمال مدیریت صحیح نگهداری و تعمیرات روی کلیه تجهیزات موجود در کارگاه های مختلف .
2-      آموزش و توسعه فرهنگ رشد و بهره وری و هدفمند کردن نیروها به سمت بهبود شاخصها از طریق گروهای بهبود و غیره .
3-      مدیریت بر هزینه های خواب سرمایه .
4-      مدیریت بر هزینه های انرژی و اتلاف سایر منابع .
5-      مدیریت روی کاهش ضایعات منابع سازمانی، مواد اولیه و قطعات .
6-      ارتقای سطح کیفیت .
7-      بهبود فرآیند و ارتقای سطح ارائه خدمات در جهت افزایش سرعت، دقت و پاسخگویی به نیاز مشتریان .
8-      نگرش فرآیندی به ساختار سازمانی (انجام مهندسی مجدد در سازمان) .
9-      توجه بیش از پیش به سیستم های اطلاعاتی و گردش اطلاعات در سازمان برای سرعت و دقت بخشیدن به تصمیمات .
10-  شناسایی و حذف فعالیتهای بدون ارزش افزوده، فعالیتهای موازی و دوباره کاری ها .
11-  کاهش سهم نیروی انسانی بخشهای ستادی به اجرایی و تولیدی .
12-  فعال کردن نظام پیشنهادها، ترویج کارگروهی و ایجاد نظام ارزیابی و انگیزشی مناسب در سازمان .
13-  عارضـه های مـزمن را با مـعالجات عمومی نمی توان مـداوا کرد.

حتی اگر علت اصلی نیز از بین رفته باشد، خود عارضه تـبدیل به عـلت شده و آشفتگی در رفتارها و شیـوه های عملکرد مدیریتی، عارضه های مدیریتی ایجاد می کند،
که گران تمام شدن خدمات یا کالاها یکی از نتایج آنها است .

موسسات تولیدی باید با کاهش هزینه و کم کردن خواب و توقف سرمایه ها و هماهنگ شدن با قواعد از نوع مشتری مداری تبدیل به سازمانهایی پویا و سـریع شده و حرکت خود را موزون تر کنند.
متاسفانه بی تفاوتی مسئولان و کند بودن تصمیم گیری در به کارگیری نظام های مدیریت هزینه باعث گرانی محصول نهایی می شوند.

باید توجه داشت که گران تمام شدن کالاها به لحاظ خواب منابع تنها مشکل درونی نهادها نیست،
بلکه تبعات اقتصادی و اجتماعی بسیار جدی تر دارد.
یافـته های تحـلیلگـران در سـطح کلان نـشان مـی دهد که قرار گـرفتن در زنـجیره ارزش سازمان در جـهت توسعه و رشد اقتصاد از ضرورتهای اساسی است .
ولی اگر قرار باشد یک حلقه ضعیف در کنار حلقه های پویا قرار گیرد،
مسلما بازدارنده بوده و منجر به ضعف بیشتری می شود.

تجهیز نهادهای خدماتی یا تولیدی به نظامها و سازوکارهای مدیریت استراتژیک هزینه و تولید کالاها و خدمات با قیمتهای قابل رقابت و پاسخگویی سریع به فرصتها، لازمه بقای نهادهای تولیدی و خدماتی است.
اسـتراتژی کاهـش هـزینه می تواند با ایجاد قدرت و توانمندی درونی و فراهم کردن شرایط رقابتی ، استفاده از فرصتهای بیرونی را برای نهادهای خدماتی یا تولیدی میسر سازد.

نکته قابل تاکید دیگر این است که روند تحول سازمانها از مدیریت می گذرد.
هر سازمانی زودتر در این مسیر قرار بگیرد و خود را متحول کند افزایش سودآوری خواهد داشت.
علاوه بر این منابع مالی برای پرداخت پاداش به کارکـنان هم افزایش پیدا میکند.
بنابراین مسیر پیشرفت و افزایش سودآوری از طریق مدیریت و کاهش هزینه ها است.

اگر برخی از فعــالیتهای فاقد ارزش افـزایی را حــذف کنیـم مــمکن است چند نفر بــیکار شوند،
ولی آنها به سمــت کارهایی می روند که ارزش زا است و باعث افزایش درآمدشان می شود ،
از این طریق سطح درآمد ملـی کشـور بالا می رود !

مهمترین مزیت بادوام و قابل اتکای شما آرمان و چشم انداز شماست.
مزیت و توانمندی یک سازمان طی یک دوره زمانی پـدید می آید و قطــعا از ابتدا این گونه نبوده است.
مسلماً در حال حاضر بسیاری از سازمانهای کشور در مقایسه با سازمانها و نهادهای پیشرفته مزیت رقابتی و توانمندی قابل اتکایی ندارند،
اما مثل بنگاه های کشورهای دیگر موسسات ما می توانند طی یک فرآیند و دوره زمانی برای خودشان مزیت و توانمندی رقابتی خلق نمایند.

یکی از روشهای اصلی تولید محصولات و خدمات کم هزینه و رقابتی اجرای دقیق و جدی مدیریت هزینه و کاهش هزینه ها است.

نقطه شروع از همان هزینه هایی است که شما بر آن مدیریت می کنید.
این مثل یک موج به تامین کنندگان مختلف بسط پیدا میکند تا جایی که شما به هزینه های محیطی و مدیریت و کاهش آنها خواهید رسید .
خلاصه کلام اینکه نباید نگران تبعات اجــتماعی کاهش هزینه باشیم.
تمام آثار آن مثبت است و در واقع مدیریت و راهبری هزینه مسیری به سوی پیــشرفت و موفقیت بنگاه های اقتصادی کل کشور ماست.

دلایل شکست در استراتژی کاهش هزینه

در بسیاری از موارد کاهش هزینه ها به شکست منجر می شود.
دلایل متعددی برای شکست ها وجود دارد که از رایج ترین آنها می توان این موارد را بیان کرد:

1-      پایبـند نبودن مدیران در سطوح ارشد و میانی به استراتژی کاهش هزینه.
در صورتی که در قبال استراتژی کاهش هزینه تعهدی وجود نداشته باشد، مدیران و کارکنان به آن به عنوان یک دغدغه زود گذر نگاه می کنند.

2-       عدم شناخت عوامل کاهش هزینه به طور مناسب.
تمرکز براین نکته که باید کارکنان شرکت کاهش یابد بدون توجه به خدماتی که آنها ارائه می دهند،
بدون توجه به نقش حیاتی آن افراد در نیل به اهداف سازمان مسلما سازمان را دچار مشکل خواهد کرد.
کاهش هزینه موفق نیاز به روشی دارد تا عوامل قابل کاهش را به نحو مناسب شناسایی کند، عواملی که فاقد ارزش افزوده باشند.

هنگامی که صحبت از کاهش هزینه هاست، غالبا هزینه های غیرمستقیم مورد توجه قرار می گیرند.
برای آنکه هزینه های غیرمستقیم به طور موفق کاهش یابند:
نیاز به اتخاذ رویکردی مناسب دارند تا اهمیت خدماتی را که هر بخش پشتیبانی بر استراتژی واحد تجاری و آینده دارد تعیین کند.
این مسئله باعث می شود تا مدیریت، هزینه سربار را در بخشهای غیر حیاتی کاهش دهد
و منابع را به سوی زمینه های کلیدی و بهره ساز سازمان هدایت نماید.

3-      نبود معیار مناسب برای اندازه گیری میزان موفقیت اجرای استراتژی کاهش هزینه .
اصولاً مدیران سعی می کنند تا عملکرد خود را هموار نشان دهند و این مسئله در همه سطوح مدیریت دیده می شود.
مدیران ارشد در مقابل سهامداران با هموار کردن سود عملکرد خود را هموار نشان می دهند ،
و مدیران سطح میانی نیز با دستیابی به ارقام بودجه عملکرد خود را هموار می کنند.
هنگامی که معیارهای اندازه گیری مناسب نباشند ،
در آن صورت به ظاهر به اهداف کاهش هزینه دست یافته ایم ، اما در کنار آن هزینه های دیگری بر شرکت تحمیل شده است.
مقبولیت نداشتن استراتژی کاهش هزینه در بین افراد سازمان نیز از عوامل دیگر شکست است.
وقتی به صورت ناگهانی مزایایی قطع شده یا افرادی اخراج شوند،
مسئولیت پذیری افراد برای کاهش هزینه سازمان کم می شود.

4-      شکل دادن به وجدان سازمانی که به ریخت و پاش ها و اتلافها توجه کند 
در سطح سازمان مدیریت هزینه قدم اول است ،
در دو دیدگاه صرفه جویی به عنوان یک بینش و دید استراتژیک که همان اصلاح روابط، ساختارها و الگوی فکری و رفتاری است، باید مدنظر قرار گیرد.

مدیریت استراتژیک ، تفکر استراتژیک – تهیه و تدوین :محمد میرزایی

این پست را ارزیابی کنید

نوشته های مشابه